01
理想今年54岁
《看见》中有一句话特别打动人：“如果你来做新闻，你关心什么?”“我关心新闻当中的人。”
采访隆基创始人、总裁李振国是件在现场会稍感枯燥但随后又会让人会心一笑的事情。
面对媒体，他永远正襟危坐，不四两拨千斤，会“固执”地把话题带到他想表达的内容上;他当然非常聪明，但从不锋芒毕露，也很难挖掘得多么深入。当笔者试着询问诸如当年辞职创业，后面又两次冲击IPO失败，差点就没有曾经超5000亿元市值的隆基，面临逆境时会不会觉得煎熬?他也只是淡淡说道：“其实我觉得这些都不算什么，我觉得我挺幸运的。”
11月2号，隆基对外发布了量产效率25%以上的HPBC电池以及基于此项技术制成的效率22.8%的Hi-MO 6产品。
可以说，Hi-MO 6产品开创了一个先河：它是隆基面向全球分布式用户“量身定制”的首款专属组件。
在外界看来，相比其它龙头企业态度鲜明地选择TOPCon、异质结或ABC技术，自2021年4月以来，11次打破光伏电池效率世界记录的隆基态度依然坚决，对各种技术路线保持时刻关注，业界关注的、甚至不关注的技术，都在进行深入研究。
在隆基内部，HPBC也叫“1102”项目，所以选在11月2日这一天发布，应该是有意为之。
发布会前一周，李振国写了封公开信《隆基的初心》，引用了笔者之前的文章《隆基：离群索居者的野性与神性》的观点：隆基被形容为一位“离群索居者”。当然，“从众”从来都是最容易的选择，但却不一定是最好的选择。从我们的立场来看，我们只是选择了一条自认为对社会、对行业、对客户、对企业更具价值的道路。
这是他为隆基在技术路线上特立独行的注解，而笔者认为这些话也是他和自己的一场对话：我们又一次成为人们眼中的“离群索居者，那只是基于自己的初心，做出的理性选择和判断。每一次创新革命，都值得被认可;每一种技术探索，都值得被尊敬。我们是真想为这个行业、为社会做一点力所能及，却又极具价值的事。
笔者喜欢给交流过的光伏企业家贴标签，有人霸气，有人精明，有人勤勉，有人仁厚，有人静如石佛，有人潇洒高洁若天上白云，自然也有君子如玉。
但李振国这样的人仍然很特殊。
他身上有种违和感，像身边精力充沛、喜欢新奇事物的朋友，也像一位理想主义者，却很少像他最为显赫的身份，当下市值最高光伏龙头——隆基的创始人。
在寻求给李振国贴标签的过程中，笔者遇到了一个词：“钝感力”。这个词源于日本作家渡边淳一的发明，指迅速忘却不快之事，坚持自我认知，不被困遇打败的耐力。
世间好物不坚牢，彩云易散琉璃脆。
在光伏这样一个充满理想、光环、煎熬甚至毁灭的行业，拥有“钝感力”的人，往往更容易过好这一生。
李振国就是这样一个人，上学时热血澎湃，毕业时几经波折，创业开局顺遂，几经风险但终究平稳度过，锁定目标，坚持第一性原理，到现在仍然不为外物所动，一路“奔跑”。在这个过程中，似乎除了“终点”，钱、权力，都可以和人分享。
这位乐观主义者不讲排场，也似乎没什么物质追求，总是一身白衬衣，喝酒仍然是一杯杯地干，当然也会喝醉甚至酒后失言。他仿佛一直目标明确，意志坚定，即使遇到挫折，也“皮糙肉厚”，拍拍灰尘，云淡风轻，继续前行。
他会去推行和落实“Solar for Solar”，用清洁能源制造清洁能源;也憧憬将碦喇昆仑山脉原本流入海洋的雪水，通过光伏发电提升至海拔数千米的水库中，再将其注入塔克拉玛干沙漠。
他像一块沿着趋势滚动的石头，坚硬、粗糙但不停歇。Rock & Roll。
据说，这位当年也曾是名摇滚青年。
这块有理想的“石头”，今年54岁。
02
中国合伙人3.0
笔者问李振国：“你自认最大的优缺点分别是什么?”他想了一会儿说：“我最大的优点是比较好相处，跟谁都能合得来。”他又颇为感慨地补充了一句：“这可能也是我最大的缺点，常常决断力不够。”
一名跟随李振国多年的老员工说：“即使落魄到睡天桥，我也相信他能让我挤一挤。”
但隆基从数千人迅速扩张到6万人以上的规模，必须从“人治”过渡到“法治”。发出那句感慨之余，李振国也如隆基的很多员工一样，需要逐步适应新的管理模式。
今年5月隆基的股东大会上，隆基高层首次谈到了新的事业合伙人机制正在制定并完善相关方案。
笔者认为，这是一场被外界所有人低估的会议。这不仅揭示了隆基现在面临的问题，也明确了未来公司决策与管理的新机制。
算下来，这将是隆基管理体系3.0版本。
2006年，李振国“登台拜将”，请同学钟宝申任总经理。在此之前，钟宝申在磁性材料领域已经是位成功的企业家，但赛道规模有限，接到李的邀请决定加入隆基，后又担任隆基的董事长。
这对李振国而言，并不难以接受。实际上，他在面临重大决策时从不缺乏决断力。
中国有句古话：一命二运三风水，四积功德五读书。得益于中国的改革开放，一大批中国人靠着勇敢、勤奋和运气完成了原始积累。成功的途径多种多样，但企业越做越大，越认识到只有“读书”，将运气成分降到最低才是最稳妥的。
李振国也见识过命运的起伏跌宕。刚出校门的李振国职场之路并不算顺利，创业后事业又随着光伏产业的爆发风生水起，但有几次确实是靠着运气涉险过关。个人或者夫妻创业的优势在于稳定，但风险也在于此：个人或者一致行动人在公司内部无人制衡，决策高效的同时也容易失控。
而且，他最擅长的是战略而非战术。
隆基党委书记、副总裁李文学曾回忆他们的大学岁月。李振国是学生会组织委员，头脑灵活，热血新潮。钟宝申和李文学住在一个宿舍，关系很好，平时逛街打球都在一起。李文学很佩服钟宝申，因为钟宝申虽然平时话不多，但对很多事情见解独特，朋友有事都愿意和他交流，是大家的“主心骨”。
相比李振国和钟宝申初入社会的“折腾”，李文学的事业更顺风顺水一些。
李文学加入隆基的过程可比“三顾茅庐”。他们这些同学之间感情很好，出差时只要有机会，总会顺道相互探望。两个朋友事业起步以后，就动了拉李文学过去的心思。但第一次赶上李文学单位改制涨工资，第二次是1996年谈过之后，单位又提拔他做了分厂的副厂长。看着一路升职加薪的老同学，钟宝申和李振国也不好意思再提。而2004年以后，李文学先后担任原公司的总经理、董事长兼党委书记，公司3000多人正面临转型期，于是又拖了两年时间将企业转型升级贯彻下去。
2010年，隆基生意进入全面爆发期，生意特别好但产能严重不足，一个月产能250吨，实际产出却不到160吨，成品率低，浪费严重，设备也常出现故障。李文学加入后，主抓生产和管理，聚焦硅片端做精做细，目标全球领先。
隆基“不领先不扩产”的目标就是那时定下的。2013年这个目标达成后，隆基才开始选择扩大规模，也才有了后来的龙头地位。
华为成功是因为分钱。李振国除了分钱，还分权。
此前，隆基已经建立起了2.0管理体系，管理层以相互信任和性格互补为基础，制定了明确的规则。这些年管理层之间的关系非常融洽。
于是，李振国用这种朴素而奇特的方式解决了他的困扰。
说“朴素”是因为这件事非常简单，所有的创业者在公司发展壮大过程中都希望有人能够帮自己分担责任和权力;而说“奇特”在于，很少有企业家将权力分得这么彻底，而且能够将这种状态维持了十几年。
李振国仍然在做他擅长的一线工作，拓展客户，与供应商沟通，发现新技术，仍然充满热情地往公司带项目。
但不同的是，这次，他有了“安全阀”。
李振国带回来十个项目，八个都会被毙掉。因为钟宝申更加谨慎，也更客观。2015年，隆基收购浙江乐叶光伏，发力组件，二人互换身份，钟宝申任董事长，但实际分工和决策机制没有任何变化。李振国仍然是大部分时间在外面“奔跑”，跑出了乐叶的很多订单，一直都是公司的“销冠”。
隆基高层之间也常常“吵架”，越是关系好的高层，吵得越凶。搭班子的小组在内部有不同意见，开大会时也常常反对李振国或钟宝申，得把大家说服了才行。
“我们比较警惕威权思想。”李振国说，“重大决策没有反对意见反而不正常。通过辩论，做到真正统一思想统一行动。”
而这次于5月讨论的事业合伙人制度，笔者认为是李振国和钟宝申对于隆基现状的反思与对下一阶段的思考。
据媒体报道，在隆基年度股东大会上，李振国就议案情况进行了补充说明，首次谈到涉及事业合伙人制的考虑。
持有股份比较多的人员构成了公司早期的决策层，下一步，公司将把基于净资产收益率等指标构成的考核机制完善，并形成一套管理办法，从今年开始施行。”李振国透露，该管理办法的中心思想是要逐步把公司的所有权、股权以及经营决策权进行一定程度的分置，逐步形成事业合伙人机制，从而构建更长远的发展。
钟宝申也表示，过去隆基依靠核心管理层做决策，但这些人终究会慢慢老去，而隆基需要可持续发展。
这一方面是李振国和管理层对于隆基员工超6万人后组织动员能力的思考，另一方面也是其对于现在隆基壮大后随之而来的问题的忧虑。
这也是李振国对自己缺点的修正。宽厚待人的同时也会带来优柔寡断等问题，甚至随着公司体量增大，内耗也会逐步增多。同时五到十年之后，隆基高管层年纪增大后，新的管理团队如何接手隆基?
这也是去年管理团队任命李文学全身心管理人力资源的原因。从目前透露的信息看，笔者猜测隆基未来会从社会上招聘更多人才，公司可能会进行多样性业务拓展，在新公司形成合伙人制，同时也是对内部躺在功劳簿上的老员工的侧面敲打与提醒。
这也意味着隆基真正迈向现代化管理，为未来实现碳中和的四十年奠定基础。
03
既定节奏
目前，摆在隆基面前最大的挑战是如何穿越新一轮产业周期，这是历任光伏龙头都要面临的大考。尺寸之争，路线选择，供应链重塑……每一项除了选择风险之外，也是对现有产能的冲击。对龙头来说，尤为如此。
过去数年间，隆基的扩张速度堪称奇迹，但每一代新设备总比老设备先进，每一个龙头获得先发优势的同时，也在负重前行。
没人能够对抗浪潮，但浪潮来临之际，真的要抛下原有的一切去“裸泳”吗?
隆基选择了一个笔者认为比较聪明的策略：占据研发高地，同时最大化利用生产线。在过去的两年，隆基接连打破电池效率记录，但在量产方面，此前一直没有对外披露，此次发布的HPBC技术让整个行业热切关注。同时在HJT等多种技术路线上保持关注、重点投入，目前保持领先。
无论采用哪种技术路线，李振国主张， 整个行业要关注运行25年以上的新能源资产的可靠性，确保其在全生命周期得到可靠保障。此外，他建议行业应回归电池效率提升的主赛道，加强对电池新材料、新技术的研发投入，通过科技创新降本增效。
李振国确实是个非常好说话的人，可一旦不好说话，那就是真的不好说话。在大的决策上，他一直是“第一性原理”的“信徒”。今年4月，隆基的媒体见面会上，他谈的最多的仍然是“第一性”。
如今，隆基正在自成生态并制定自己的节奏，足够大的体量和从硅片到组件的闭环，用最适合自身而非最先进的技术来实现价值最大化，帮助公司跨入下一个产业周期。毕竟，除了组件价格之外，终端客户其实并不关心那么多。
这是技术型企业家的特有优势，在行业变革之际，还能保持自己的节奏，不用多头押注，让“滚石”仍然沿着既定路线前行。
而李振国，仍然每天都在一线，如那冲阵的大锤，也像呼啸而来的巨石，坚硬且钝感地奔跑着。
