后来吴军帮忙分析了原因，他发现，那些工程师都不善于找到最重要的工作并优先完成它们。中国研发团队里，所有的工程师都是新人，没有人告诉他们该如何工作，而在 Google 总部，新员工只是一小部分，所以很容易在有经验的员工带动下快速掌握工作技能。
之后两年，Google 总部的工程师陆续来中国帮助团队梳理工作方式，而中国团队也会去 Google 总部交流，这种情况就得到了改善，中国研发团队也最终得到了总部的认可。
Google 工程师这么聪明的一群人，尚且需要学习正确的工作方式，才能有效产出，何况大多数人?
我们一直都认为，如果一个人智商情商正常、学习和工作意愿高，就一定能出成绩。
然而，我带过很多人，也招过很多人，却发现一个奇怪的现象：有一些人，十分有愿意学习，非常努力，智商情商也都正常，然而工作产出却非常低，甚至不如很多资质低于他们的人。
我一直百思不得其解，一度怀疑自己看人不准。直到前阵子看到吴军的这段叙述，才幡然醒悟，仔细回想了这些人的工作方式，将他们与产出高的人相比，发现他们无一例外都存在这三个问题：
问题 1：只关注任务，不关注目标
假如你的老板正在飞机上，还有 1 小时落地，下来之后需要给客户做一个重要汇报，而你需要给他做一份 PPT。但因为你错估了时间，导致 PPT 草草做完，而且发现其中一些数据没有，你怎么办?
低效人士的做法是：疯狂地找数据，最后可能数据有了，然而 PPT 没有来得及做完，或者质量不高。
一般人的做法是：找人帮自己一起找数据。
而最高效的那些人，会根据老板此次汇报的目的，判断这些数据在其中的作用大小，如果作用不大，那么就把时间花在完善重要页数、而不是找数据上，如果很关键，那么就找其他人帮忙，或者找一些替代数据。
这三类人之间的差距，其实就是任务导向与目标导向的差距。
我此前的咨询公司，在做高潜人才研究的时候，有个发现：高潜力的人才是有共性的，具备这些共性的人，几乎做什么都能做好，而不具备的，几乎做任何工作都会障碍重重。
这其中，有一项共性就是 Result-driven(结果驱动)。那些高产出的人，未必动作更快，而是更善于判断，什么事情对结果是最有效的，然后，用尽一切办法保证结果达成，而不是死守着原有的工作任务。
实际上，结果驱动不仅仅是一种工作习惯，更是一种思维方式。这种以终为始的思维模式，是我自己刻意训练的最有用的思维模式之一。
比如思维训练营里，有学员问我：如何让自己对一个行业有真知灼见?
想想看，如果是你，会如何回答?
我的回答方式，是反问她：具备真知灼见的目的是什么呢?是想让客户更加信任你、还是想让老板看到你的进步?
假设你是希望客户信任你，觉得你懂他，那你要做的，就是看这个行业里的客户有什么痛点，然后针对这几个痛点，下功夫研究和分析，有更多洞见，然后借机沟通出去。了解一个行业，是一个太大的话题，没有目标，根本无从下手。
所以，没有结果驱动的思维，而仅仅死守着工作任务，最终就是，出工不出活儿。
问题 2：应激式工作 , 而非统筹式工作
如果你观察周围的同事，会发现，整天风风火火、急得上蹿下跳、各种任务来回切换的人，有时候产出并不高。看他们工作，就好像打地鼠一样，打完一个，另一个又冒上来，连看的人都跟着焦虑起来。
而另一类人，他们做事专注、条理清晰、看起来很淡定，但最后，多困难的事儿都默默搞定了。
两者的差别就在于，第一类人总是应激式工作。他们每天起来的第一件事，不是规划当天的工作，而是马上投入工作，以至于到了下班之后，发现还有很多事情没做完，而没做完的，可能又是最重要的。
另外，领导临时给个任务、客户临时有个要求、同事临时要个数据，他们都会停下手里的事情，去忙这些，最终，在任务的切换上花费了巨大的精力。
我跟公司的运营打过一个比方：假设你每项工作任务平均半小时可以做完，而任务之间的切换通常也要半小时，如果你经常一项不做完就切换到下一项，就算每个任务中途切换一次吧，那就意味着，8 小时的工作时间，你至少有 4 小时都花在任务切换上了。
这种应激式工作方式无疑是低效的，那什么才是高效的呢?统筹式工作。
真正的统筹式工作，有几个特征：
特征一，有计划地工作。
我通常周日晚上就会排好下周每天的工作，而每天早上会排好当天的工作。而且，任务清单在工作的时候一直开着、实时更新，完成一项删掉一项，临时增加一项就插入相应的时间段，当天完不成的、非紧急的任务，我就改成第二天的日期。
这种方式，会让自己很有掌控感，多少事情来了，都不会乱了阵脚。
当然，在做计划的时候，你需要为高价值问题分配最多专门的时间。我此前特地写过一篇文章，就提到，大部分人在 80% 的时间里都是做无用功，根本原因就是没搞清楚真正要解决的问题。这 6 个问题，可以帮你省 80% 的无用功
特征二，形成自己固定的时间习惯。
比如我的习惯是，在上午做需要烧脑的事情、在交通工具上听书、在饭后效率不高的时候集中回复微信消息和留言、在等人的时候构思下篇文章主题、在疲劳的时候刷一下公众号、在傍晚的时候跟团队开会、在晚上做一个简单总结。
这种习惯，一方面把不同难度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配，达到效率最大化;另一方面，我会清楚地知道，5 分钟、10 分钟、30 分钟，对我来说分别可以干什么，这样就不会一有碎片时间，就习惯性地刷朋友圈了。
特征三，及时记录、每天总结。
当你正在工作的时候，老板布置了一个任务、客户又来了一个问题，你会如何呢?很多人就直接扑到临时任务上去了，但真正好的做法是，如果不是十万火急，你可以快速用关键词记在笔记本上，不需要任何思考，然后马上回到刚才的任务，做完再看笔记本。
另外，你在一天当中，学到了什么、犯了什么错误，当时也要记下来，因为过了那个时候，你很快就会忘，然后继续犯这个错误。当然，这些记录，晚上都需要进行整理。
我曾说过，此前 8 年多的顾问生涯里，成长最快的那半年，我每天都坚持写工作日记。
另外，记录还有一个好处，就是可以减轻大脑负担。每天的例行工作、自己常犯的错误，这些都可以列清单。你的大脑是用来思考的，是很宝贵的，别把一支笔就可以做的事情，强加给你的大脑来做。
问题 3：几乎从不 " 偷懒 "
" 懒癌 " 是第一生产力。仔细盘点一下，我们哪样创新不是因为懒呢?不想走路，有了汽车;不想爬楼，有了电梯;不想打扫，有了扫地机器人 ……
工作中的大部分事情，并不是一次性的，而是持续的，那么就可以在第一次做的时候，搭好框架。
比如，我让运营每周做一次数据分析，这个事情是重复性的，所以高效的做法是：建一张 excel 表格，把固定需要分析的参数都做好公式，每周只需要把导出来的源数据贴进去，刷新之后参数就出来，然后只需要看参数来得出结论。
当然，这里所说的偷懒，不仅是善用工具，还包括善用他人。
比如，你从来没做过数据分析，那么就先去找找前人怎么做的;比如，你有自己的团队或者实习生，那就不要做任何他们就可以做的事情;再比如，去运营社群，摸索出一套群主激励机制，比你自己去做群主，要高效得多。
所以，这三个让你 Work Smart 的工作方式，听起来难吗?一点也不，而且你很可能也听说过。但是，为什么很多人做不到呢?我观察下来，有几个障碍：
障碍 1：工作环境所限。
很多人的工作性质，就不是结果导向型的，而是任务导向型的。他的工作岗位要求他做的，就是完成任务，至于背后的出发点，不需要知道。而且，领导有可能就是考核努力、考核苦劳，而不是考核产出。
实际上，工作性质对一个人的思维方式、行为习惯的影响，大到超乎想象。
你去看，刚毕业的时候，一个学校一个专业的同学，看起来差不多，但过了几年，你会发现，只要接触一个人几分钟，听他说几句话，就能大致判断出他的职业。
再极端一些的，多年前我曾经因为要帮客户设计流程，去他们的产线观察生产过程，在噪音极大、灯光昏暗的厂房里，我看着流水线工人机械地盯着机器、等待换箱，几个小时下来，我自己也开始反应迟钝、敏锐度下降了。
障碍 2：没有资深的人辅导。
从开头的案例可以看出，Google 工程师那么优秀的一群人，在从校园进入公司之后，也需要有经验的人辅导。
但很多公司并不像 Google 那样，重视对新人工作方式的培养，将 WorkSmart 提到非常高的位置。
他们往往只重视教员工 What(需要做哪些事情、用什么工具等等)，却没有 How(如何聪明地做这些事情)和 Why(这些事情对公司、对客户有什么帮助、要达到何种目的)，导致员工的聪明才干发挥不出来，没有成就感。
障碍 3：思维方式固化。
一部分人，会在工作多年之后，发现工作性质和工作环境的负面影响，醒悟过来想要改变。
然而，从学校踏入社会的这几年，是思维和工作方式形成的关键几年，如果任务导向、应激式努力、闷头蛮干的工作方式在大脑中固化了，形成了下意识思维，是很难扭转过来的。
我带过几个人，此前的工作经历都是任务式、应激式的，在跟他们合作的时候，的确能够感受到他们与自己固有思维作斗争的痛苦与挣扎，然而，并不是每个人最终都能挣扎出来、突破自我的。
所以，年轻时候的工作选择，你选择的不只是一份工作，而是一种思维习惯、工作方式、价值观甚至生活方式。
在初入职场的几年，处于何种工作环境、跟谁一起工作、被谁辅导工作，足以影响你的下半辈子。
来源：国际教育
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201612/02/105218.html
