3、汉能管理架构复杂，“大企业病”严重。
汉能过去有七个子集团，各管一摊，条块分割，横竖交叉，层级很多，审批和决策流程冗长，决策速度太慢，无法对市场状况做出快速、有效的反应，组织庞大，研、产、供、销割裂，资源和管理没有有效地进行整合，自然也没人对整体结果负责，也自然会人浮于事，呈现出效率低下、浪费严重的“大企业病”。
没有一套科学完善、高效运营的管理机制，怎么行呢？！
4、人才作用发挥不够，关键岗位缺乏专业人才。
汉能不缺人才，人人是人才，这几年公司也招聘了大量人才，公司给了优厚的待遇，关键问题是：怎样才能最大限度地发挥他们的作用？
这些来自五湖四海的人才本来文化背景各异，融合在一起需要时间，更需要形成统一的文化价值观。
同时，我们一些关键岗位也缺乏足够的专业人才，尤其是各领域有丰富实战经验的综合专业管理人才。我不反对“任人唯亲”，企业必须要用忠诚的人，但“亲”的人也要结合能力和经验来使用，“任人唯亲”要与“唯才适用”相结合。
5、开放度不够，缺乏同业价值链的整合合作开发。
我们做水电时，低调务实、自我封闭的风格有助于公司发展。但是，当进入全产业链、多环节布局、以客户为导向的薄膜发电领域，这种自我封闭的风格已经完全不合时宜了。
薄膜发电产业链条长，每个环节都拥有巨大的市场空间，同时也有着较大的市场拓展难度。仅仅靠汉能一家企业，再大的实力也很难把产业链的每一个环节都做到位。而汉能一直都是自己埋头苦干，专注于技术并购、技术研发，装备制造业，都是自己做，很少进行同业价值链的整合合作开发；所采取的融资模式也没有很好地利用社会资源。
汉能以后怎么办？
1、向移动能源战略转型。
汉能经过不断的探索以及“试错”，现在的战略定位更加清晰，目前的战略定位是：以传统清洁能源为基础，坚持薄膜发电发展方向，以移动能源开创人类能源利用新时代。
具体说，是以核心薄膜发电技术，实施“移动能源+”战略落地实现，通过与产业链其他相关行业的合作，为各行业提供差异化和独有的“薄膜芯”解决方案，引领全球太阳能薄膜发电技术和产品应用发展。
汉能的“移动能源+”战略正是“互联网思维”的基本理念的具体体现，其核心是产品的用户极致体验、迭代创新、大数据、生态化、社会化、跨界等新思维。
例如，汉能根据薄膜太阳能电池芯片轻便、可折叠、易附加等特点，以该芯片作为技术基础提供开放性平台，让众多其他的产品生产商借助“薄膜芯”获取了产品在功能上和应用上的增值空间，从而带动其他产业的创新与发展。
2、业务运营策略聚焦调整。
汉能的业务将更加聚焦。汉能将加快全球领先的CIGS技术和砷化镓技术的国产化以及在市场上的广泛应用；在大力发展经销商，推动户用发电系统和分布式发电的同时，我们将全力以赴开发民用新产品，通过“产业+”模式，与其他行业开展全方位合作，构建一个开放的创新应用开发平台，加快开发新产品，培育新业务。
例如：全动力太阳能汽车和无人飞机等。未来一两年，汉能会推出一批市场应用潜力巨大的新产品，“移动能源+”产品的广泛应用指日可待。
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