案例显示：
˙美国联邦政府对可再生能源发展的政策前后不一致且自相矛盾。正如案例中所显示的，这有时伤害了州政府发展本地太阳能的积极性。
˙州政府和市政府在吸引外资进入需严重依赖各级政府长期激励机制的行业时所面对的风险和挑战。
˙专业经济发展组织和创业型研究大学，依靠良好的州和地方激励机制，可以影响外国公司的选择。尚德和其它公司一样，在决定是否在美国投资以及在哪里投资时必定会权衡这些因素，因为各州都在激烈地竞争投资项目。
˙将制造太阳能电池组件这类低技术制造业内包到美国的潜力。如果美国各州选择实施恰当的激励机制及税收和信贷优惠政策，美国完全有可能从中国或德国等国家吸引制造业回流。
˙靠近生产基础设施的工厂和高效的供应链会影响成本，也会影响一个公司投资固定生产设施的决定。
一、长江上的伊卡洛斯
美国的企业史充满了传奇式的人物，富于冒险精神的企业家创办公司，将有风险的企业推向举世瞩目的成功，当然有时也会导致重大失败。尚德的故事就是这样的例子。
和同时代的很多中国企业家一样，施正荣并没有特权阶层的家庭背景。他1963年出生在长江的一个岛上，父母都是农民。中国家庭传统上将男孩的出生看成喜事加以庆祝，但是施正荣的生活从一开始就很艰难。本来抚养老大和老二已经很吃力了，施正荣的亲生父母决定把他送给邻居姓施的人家。那家人正巧同一天生下一个女孩，但是死胎。
在他的家乡江苏省扬中市，施被认为是一个非常勤奋和有前途的学生，成绩优秀还会英语。他仅16岁就获得了奖学金进入长春理工大学，之后又在上海光学精密机械研究所攻读激光物理学硕士学位。
在上海，施被选中出国攻读研究生学位。他希望去美国留学，为此甚至努力学习地道的美国口音。但他最终来到了澳大利亚悉尼的新南威尔士大学攻读电气工程博士学位。他只用了两年半就拿到了学位。在悉尼，施师从于被誉为“光伏之父”的著名太阳能科学家马丁·格林。
他当时正在研发世界上效率最高的硅太阳能电池。从1983年至2004年，格林的实验室将阳光转换成电能的效率从18％提高到24％。1995年，格林与他人合伙创立太平洋太阳能公司，专业从事薄膜太阳能电池的新型低成本光伏技术开发。该公司给施提供了一份工作。
施抓住这个机遇，留在太平洋太阳能公司工作并加入澳大利亚国籍。但在太平洋太阳能公司工作五年后，施“需要一个新的目标，”正如他日后接受《财富》杂志采访时所说。他已经厌倦了公司对研究的过度重视，相反，他认为将现有太阳能技术大规模商业化的历史转折点已经到来。
来自施家乡扬中市的一个中国商人在悉尼访问期间找到施，并说服他在中国设立一家太阳能公司。自施1988年离开中国以来的12年里，中国经历了快速的经济发展，吸引了几十亿的外国投资。当地政府和企业开始积极招募海外高技术人才回国创业及/或管理公司。施于2000年4月回国考察商机。
这趟考察改变了他的人生。他带着在中国创办一家太阳能公司的想法回到了澳大利亚，并撰写了一份200页的商业计划。施估计他能把太阳能电池板的价格从每瓦5美元降低到3美元。他预言这家中国太阳能公司以高补贴的欧洲和日本为主要目标市场，应该可以为中国创造一个大型出口企业。
施很快又返回中国，找不同地方的官员谈他希望在中国开一家太阳能电池板生产厂的设想。在当时，风险投资和成长型企业在中国还不多，因此施向几个省的地方政府寻求启动资金。
施看到，与发达国家相比，中国的工资、土地和行政管理费用低很多，劳动力和监管环境为降低生产成本提供了机会。他用10个月的时间建立关系并宣传他的想法。与此同时，他的两个孩子和家人则靠他的积蓄来生活。
最终，施在无锡市的政府官员中找到了合作伙伴。无锡人口600万，距离上海70英里，离他的家乡车程1小时。他们同意在无锡新区高科技工业园投资他创办的太阳能公司。他以自有技术作价160万美元和自己的40万美元投资，获得公司25％的原始股及经营权，如果业绩好的话还可另获5%的股份。新公司剩余的75％股份分派给政府基金和国有企业，以换取600万美元的启动资金。
无锡尚德电力控股有限公司在2001年1月21日注册成立。中文名字“尚德”来源于中国古语，是“崇尚道德”的意思。施任公司首席执行官。一位名为李延人的中国地方官员任董事长。施聘用了一个由澳中商人和科学家组成的国际化团队来管理尚德。
例如，2005年，施聘请斯图亚特·温翰姆担任尚德的首席技术官，后者是知名的太阳能科学家和他当年在新南威尔士大学和太平洋太阳能公司的同事。他还聘请了在英国太阳能行业有三十年服务、生产和销售经验的格雷厄姆·阿特斯担任首席运营官。
尚德在2002年开始商业运营。当时，夏普、西门子和英国石油等大公司以较高的生产成本主导着太阳能这个新兴市场。温翰姆协助安排生产线和生产计划。尚德的第一家工厂于2002年开工，年产能10兆瓦。由于采用进口成套设备，尚德能够立即开始生产平均转换效率为14.5％的太阳能电池板，这与西方和日本竞争对手15.5％的转换效率相差不多。
到2003年4月，尚德已售出全部初始库存。公司最初的10兆瓦装配线严重依赖进口的设备和昂贵的机器人，这个初创公司没有财力再上这样的生产线。所以施和尚德的领导面临着如何在预算紧张的情况下扩大生产的挑战。施和他的管理团队如何在限制资本支出和其它成本的条件下扩大生产呢？他们设计了一个双管齐下的方法去重新组织装配线。一方面尽量减少自动化，另一方面更多地依赖人工，也就是施所称的“半自动化生产过程。”
于是尚德开始在世界范围内疯狂搜寻便宜的二手设备。例如，无锡尚德从意大利实验室购买设备，又以半价购得美国一家破产清算的太阳能公司AstroSolar的设备。为了获得折扣，施甚至还帮助一家日本初创公司设计太阳能产品装配线设备。
采取更加劳动密集型的装配模型也有它的好处：它减少了太阳能电池板的破损率。因为机器施加的力量过大可能会部分损坏脆弱的太阳能电池和组件。随着新生产程序的使用和必要设备的到位，尚德于2003年12月开通了它第二条15兆瓦的光伏电池生产线。
各种因素的组合促成了尚德的成功。首先是转换到半自动化生产过程，然后是与中国和国际供应商密切联系，第三是规模经济。这三个因素使得尚德新生产线的资本成本大大低于竞争对手。2006年，无锡尚德预计一条新的30兆瓦生产线将花费约800万至1000万美元，而建立同样的生产线，西方或日本公司的成本高达3000至7500万美元。
总之，事实证明，正如施所预言的，在中国开设太阳能企业可以压低价格。新公司从一开始就比国际竞争对手有显着的价格优势。2003年，在工厂仅开工一年后，尚德就能以每瓦2.80美元销售太阳能电池板，远低于每瓦4.50美元的行业平均水平。创办尚德的时机也非常幸运：2000年至2010年的十年间，全球对太阳能电池板的需求呈几何级数增长。
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