以往我的文章多是痛批光伏里各种光怪陆离的现象，企业的，行业的，个人的，政策的。但是任何一个行业都有明白真理的少数人，今天我想说几个。
第一个是林洋。2009年12月，时任林洋新能源董事长的陆永华将所持的大多数股份卖给了投资机构Good Energy，从大股东的位置上退了下来;2010年8月3日，他继续跟进Good Energy和韩国韩华的股权转让，将余下的股份出让了出去，至此林洋新能源正式变成了韩国企业，更名为韩华新能源。他的这一举动让业界一片哗然。当时solarf的股价仍在高位，ASP和利润率仍在业内超前，一切都显示出企业健康发展的势头;横向来看，光伏海外上市军团的其他同行们仍在拼命往欧洲和美国发货，更有甚者仍在买设备扩产;再放眼市场端，那时捷克的安装尚未到上限，保加利亚和斯洛伐克的项目方兴未艾。一切的一切都没有显示出颓势，而陆老板竟然在企业最高位的时候卖掉了股份。
可是随后的4个月立即证明了陆老板是多么英明神武：捷克补贴戛然而止，保加利亚国穷民贫无力投资光伏电站，欧洲转眼间没有更强有力的FIT政策，新兴市场如印度、泰国、日本尚没有完全启动，一时青黄不接。血拼、降价、减产、越来越多的质疑……而陆老板此时已经置身事外。
我很好奇为何陆永华可以对时机把握得这么准确。某次一个林洋资深的供应商转了一句陆老板的原话给我听：“任何没门槛的生意都只是一个投资，回报达到我的预期了，那也就该卖了。”可怜的接盘者韩华，收购案后的两个季度，韩华的毛利润就从34.7%急剧降到了25.2%，到2012年第一季度，毛利润变成—9.14%。
不恋战，就可以在浮躁的局势里做出准确的判断。这是林洋带给我们的启示。
第二个是正泰。正泰以做低压电器为主营并享誉，但传统行业的竞争压力迫使集团必须发展其他新业务，太阳能作为一个新兴产业，又能和正泰在传统电力行业的资源有交集，被选中成了集团下重点发展的新产业。我们先来看下正泰的节奏：2006年正泰太阳能成立;2007年晶硅组件产能100MW;2008年晶硅电池产线产能100MW;2009年涉足国内项目开始成立EPC公司;2010年8月融资5000万投产薄膜电池;2010年9月，二代薄膜产品下线，产能900MW;2010年9月9日，推出光伏逆变器;2011年，晶硅电池+组件总产能600MW;2012年逆变器新品推出。
这个发展路书和大多数号称“垂直整合”的光伏企业不同，大多数光伏企业的整合局限于生产，上下贯穿，从多晶硅原矿提炼做到组件封装，供不应求时上游环节全部自我消化不对外销售，供过于求了就把富余的原材料出售出去，赚到钱了就赶紧补充产能再扩产，利润薄了就千方百计裁员节流。和这些公司相比，正泰显然棋高一着，因为真正让正泰在太阳能行业立足脚跟的，不是任何一个旗下的产品，而是EPC业务。
在国内各个大厂忙着往海外销货的时候，正泰内部已经完成了各种资质的取得;在同行忙着扩产的时候，正泰却在研究可行的光伏国内项目融资模式;在其他逆变器厂忙着推出小型逆变器去澳洲市场撇奶油的时候，正泰稳打稳扎在研发中大型逆变器……等各个市场大潮退去、各家身心疲惫地发现只能开发国内市场的时候，正泰早就稳打稳扎布局好了其“大正泰光伏规划”。
正泰的EPC总包商带着本集团强大的现金流支持，带资为业主垫资建设;项目打包采购正泰的组件、正泰的逆变器、正泰的开关柜，升压时选购正泰的变压器;项目并网交付给业主后，正泰的电站运营团队会继续为客户的电站做维护;而正泰的电站基金经理笑眯眯地走到业主面前问：“您的电站要出手吗？卖给我们基金吧。”
正泰聪明的地方在于没有盲目“垂直”，而是横向地和集团内部原有的优势资源完美嫁接，据说这种什么都有的“菜单式”服务，起源于GE，但在光伏行业，正泰完美地应用了这种模式，实现了集团利益最大化。好几年前外界曾经质疑正泰为什么不扩产组件和电池产能，甚至指责正泰不努力开拓国外市场，而几年后大潮退去，大家才看明白它的高明之处：组件产能做得太大了，就难免会在销售上和同行有竞争，因此失去和同行交集合作的机会。真若那般，那在圈里还怎么接项目、帮他人做EPC呀？
曾经以为从硅片到组件的叫“整合”，后来发现，像正泰这样从组件到变压器，才算是真正的整合。它既巧妙地避开了和光伏同行的竞争，又很好地和集团原本的业务交集了。光伏毕竟归属电力行业，而正泰正是从其传统行业经验里看清了规律，认清了自己的优势，从而没有跟风。守规律，才能认清未来的发展趋势，未雨绸缪。这是正泰给我们的启示。
第三个是中盛（以下称ET）。它很小，产能不超过200MW;它也不是上市公司，尽管它想上市但是运气不太好;相对于很多全球化布局的公司，它的版图上很多区域空白;它的产业链也是半吊子，既不单一也不垂直，而是从硅片开始到组件;和其他有传统发电业务的大公司比，它在电力行业没名气;跟很多财大气粗国资背景的光伏公司相比，它又低调又抠门……尽管如此，我仍然认为它不失为一个很牛的公司，因为它做了一个其他光伏公司很难做到的事情：In Roman， do as Romans do（入乡随俗）。
尽管很多公司号称国际化，甚至找一堆外国人来公司开着各种洋文会议，但是就结果而言，能成功在海外布局的，没有几个。大多数的光伏企业都是生产企业，企业主本位思想严重，宁愿守着故土，做着外贸，遥控千里之外的市场。大家都在光伏行情变化后努力地开拓新市场，却很少有企业愿意去尝试新业务。可是ET的做法却很别致。
早在遥远的2007年，ET将自己生产的硅片通过OEM的方式委托第三方加工成电池片，再拿回来封装成组件销售，他们自称为“选择性一体化”。这般，他们获得的毛利润不超过20%。高层发现终端安装商的利润率是50%，于是大悟：钱都让下游赚走了。于是2008年开始在德国组建了一支全部由德国人组成的解决方案队伍，初涉海外项目业务，取名ET Solution。在德国积累了经验后，ET Solution也在欧洲其他国家活动起来，西班牙、意大利、罗马尼亚……慢慢的，EPC项目越做越多，以至于很多国企都主动找它合作，希望它帮助国企开拓欧洲市场。2012年年末，很多光伏企业开始裁员甚至倒闭的时候，ET签下了罗马尼亚最大的PV电站项目，与此同时，它获得了国开行2000万欧元的融资，完成了一次漂亮的“逆袭”。
下一页>继欧洲之后，ET又发现：其实美国的项目收益更高。美国项目的瓶颈和难度在于：每个州的政策不同，每个州的补贴不同，每个州的法律不同，很难一把尺子量出个长短。大多数光伏企业几乎是放弃美国市场的，因为准入太麻烦了，而且大多数州针对外国投资还有很多限制。对于大多数企业而言，应诉美国对华双反就够难了，想都不敢想去美国投资的事情——他们的投资理念是建一个厂，然后守着厂生产的产品，把产品卖了赚钱。
ET船小好掉头，他们在美国观察了两年后还是动了手，仍然是本土化策略：清一色大鼻子老外队伍。至于规避对华组件双反的问题，ET的做法是：一、到马来西亚找了一个代工厂，利用第三方国规避双反;二、反正自己组件产能那么小，那就买美国或者加拿大产的组件呗。
我曾经见过无数个中国光伏企业在海外投资电站的案例，他们恨不得什么都在家门口解决：买本国产的设备，买本国产的组件，用中国的项目经理，最好连尽职调查都是中文。最后这些号称投资海外项目的中国人，拿到都是外国人挑剩的项目：薄利、手续不全、风险大。他们从踏入外国土地的那一刻就开始惧怕，怕自己不懂法律法规，怕老外给自己设局欺骗，怕语言沟通的障碍，怕项目无法达成的时间成本……怕来怕去，最后那些中国人在外国扎堆，还是没法融入当地。
ET成功的地方在于两个方面，一是他们放弃了“产能至上”的尚德模式，潜伏、观察，直到找到适合企业本身的生存方式;二是在开拓海外市场时，他们真正地入乡随俗，敢于放权，敢于真正的本地化，敢于接受文化磨合带来的沟通成本。后一点，其实更需要企业管理者的勇气和眼界，因此比前一点更难能可贵。不盲目复制别人的成功，在大环境里找到适合自己的法则，这是ET给我们的启示。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201403/13/221259.html
