苗连生舒坦地将头和腰身往椅子上仰了仰，同时双掌压住眼皮轻柔片刻后猛地松开：“不好意思啊，实在太累了。过几天又得出发了。”
最近三个月里，苗连生带着团队在山东、山西、河南等省市连轴转，对地面资源以及分布式资源来了一番实地考察。虽然舟车劳顿，但收获颇丰。
已辛苦打拼于风云骤变的实体经济领域20余年，57岁的苗连生依然闲不下来。无奈，在光伏这个竞争激烈得令人窒息的红海疆域，一个企业家对于得与舍，快与慢，以及变与不变的煎熬与压力可想而知。
苗连生一如既往，既担任着“大将军”，继续引领英利2万多名员工往前走；又担当着老兵的角色，很多事情还是喜欢亲力亲为，心中才踏实。
过剩、跑路、双反……艰难穿越过去这两年里的产业沼泽地，苗连生的压力丝毫未减，“每天早晨一睁开眼，就想到两万六千名员工的吃饭生存问题，如果说自己没压力，那不真成‘作秀’了？”
魔鬼都在细节里
对于英利过往的扩张模式，一些竞争对手常有诟病，“卖得越多，亏得越多，英利在亏损的情况下比拼出货量，这种模式是否理性”？
“大家都在赔钱，关键要清楚赔在什么环节，以及赔的底线”，苗连生不讳言有风险，“这是很危险的一步棋，我们敢这样做，在于资金链能够承受，而且战略节奏上能把握得住”。
要在产业“冰河期”撑下去，加大成本控制的力度是首要任务。英利的一大底气正来源于成本控制能力的增强。其扩产、垂直整合及内部举行的大小战役无不围绕“成本”二字做文章。
欠下的终究还是要还的。在风光无限的年景里，包括英利在内的很多光伏企业往往顾不上抓细节，包括管理、研发、成本控制以及员工技能上都存在不足。当产业形势急转直下，企业被迫“静下心来，把能补的‘老鼠洞’都补上”。
2010年后，近乎苛刻的成本控制理念便被逐渐渗透到英利运营和制造的每一个环节。用苗连生的话说就是“不管大钱小钱，该挣的钱没挣到就是耻辱”。要在产业下行期实现更高的成本控制效率的“魔鬼都在细节里”。董强，今年31岁，2006年加入英利。从技术员到车间主任，再到现在的一厂区副总兼技术部经理，他见证了光伏产业以及英利自身“由简入奢易”到“由奢入俭难”的艰难转变。
“日子好过的时候，毛利率能有百分之几十，那时候很多企业在支出上都是大手大脚，花多花少点都无所谓。以前请外来的朋友吃饭，可能三个人点一大桌也不觉得浪费，现在讲究‘三菜一汤’，适可而止。”董强告诉记者，从集团提出降本增效口号，到班组内反复宣讲和讨论，直到每个员工确实把意识转过来，并能落到运营和生产细节，“前后至少花了半年时间”。
“成本被层层分解，苗总要求每个人都知道成本是哪里来的，是在哪里消化掉的。比如，生产线上如果破了一个硅片，多晶硅多用一点银浆，或切掉一小段银带，我们会增加多少成本；哪个细节改进后，我们会有几分几厘的收益。”在董强看来，两年多的时间里，英利逐渐将生产和管理中成本控制做到了细致入微的程度。
苗连生要求所有员工“爬雪山过草地”，把最难的时间熬过去。“相比传统意义上的研发创新，我们现在更关注一线员工的创造能力，新材料新技术的运用，各种设备的改进，一些生产环节的优化，都为企业带来看得见的效益，一位车间工人改进了一个小设备，竟为英利节约了上千万元的年支出，这过去在行业里是不可想象的”。
在英利的各大厂区，“决战”、“急行军”等各种带着军事风格的标语随处可见。在产业下行周期，秉承老苗的风格，英利继续采取各种“运动”、誓师、重奖等办法来振荡士气、增强凝聚力。
在英利内部流传着这么一个段子：某天早操下暴雨，公司决定坚持出操，怕员工有抵触情绪，57岁的老苗带头冲进雨中，于是出现了数千员工冒雨出操的一幕。跑步结束，苗命人准备了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人发300元现金，当天上午他命人支取数十万元现款，奖金全部兑现。
只要在英利总部，苗连生更是“闲不住”，他经常连续上夜班。晚上12点到凌晨5点，苗连生的身影可能突然出现在任何一个车间。“怕老苗查岗吗？”面对记者，董强黝红的脸庞瞬间舒展开来，“不怕，早习惯了，该干嘛干嘛”。
下游破局
然而，即使在生产和管理环节把控制成本的工作做到极致，也无以抵消寒流里价格下跌带来的亏损。苗连生必须带领员工寻求战略性的突破。事实上，寒冬降临，这也成为赛维、阿特斯、天合光能等所有规模企业面临的共同问题。
在苗连生办公室的书桌上，摆着三本常看的书，分别是《论中国》、《变革中国》及《邓小平时代》。在老苗看来，英利如今也到了必须变革的时候。“2013年是一个（变革的）好时机。”他说。
随着国内市场呈现应用市场扩容之势，更多的光伏制造企业开始尝试往下游延伸，通过开发光伏电站(BT项目)来拉动产品订单销售，同时通过电站销售增厚企业利润，反哺上游。
根据中银国际统计，A股市场上的光伏制造企业几乎都已涉猎下游光伏电站业务，且基本上将BT模式作为首选。综艺股份、东方日升、中利科技、海润光伏、向日葵等企业成为已有建成光伏电站并销售出去的首批上市公司。
“造飞机的不要去开航空公司”，苗连生过去原本没有参与下游开发的打算，“因为你卖给人家组件，自己再做电站就有了竞争的意思”。但形势逼人，老苗思虑再三，决心转型。
首要的转变源自商业模式，即由单一生产模式向系统与服务转型。除了制造业务，要涉足光伏电站设计、开发和运营，提供系统的太阳能发电解决方案和服务。在去年的转型升级动员会上，“苗大将军”激情表态“要想方设法、千方百计杀出一条血路来”！
“虽然以前参与过金太阳项目，但英利刚进入下游时，企业间的壁垒肯定是存在的。”英利集团首席战略官王亦逾分析，度电成本要低，主要是组件价格要低、配套设备科学、组成的系统效率要高，“这方面英利的优势会一点点体现出来”。
对电站项目的区域性开发，英利的重点将放在中部省市和南方日照条件比较好的地区，进入西部的竞争者已经太多，“去往格尔木的飞机和火车上，随时能找到做光伏电站的人”。
也是基于这样的考虑 “苗大将军”带领着一个十几个人的团队，到广西、云南等地四处考察可落地的项目；有的时候出发得匆忙，带上一个助手，拎包就走。
在企业的关键转型期里，早已“功成名就”的苗连生却更加拼命了。“苗总即使凌晨4点才睡，早晨6点肯定还是按时起床，光这一点，我们这些年轻人就感觉惭愧”，英利宣传部一个入职两年的员工告诉记者。
在上海召开的一次双反会议上，苗总脸色发黑，无精打采。会后有同行找他聊天，他连连作揖：“不好意思，太困了。”身边的工作人员提醒说：昨天苗总开了一晚上车，从保定赶到上海。这么能折腾的劲头让同行肃然起敬。飞机或者高铁快且方便不说，即使开车也可以在车上睡觉，没必要他亲自开车。“可他非要自己开，结果还骂我们睡觉……”工作人员小声对同行说。
第二天，苗连生还驱车前往苏州分公司，下午返程时原定在济南住宿，后决定连夜赶往衡水分公司，于是26日凌晨2点半，老苗令当地员工错愕地出现在衡水分公司。凌晨5点又到达蠡县英利。他把应该用在镁光灯前的精力，搞了次突击巡检。
苗连生引领英利的另一大转型，则是在营销模式上做变革，即从单纯的产品营销转向企业营销，与中材国际、中国新建集团、中航工业等更多有实力的大企业合作。
2013年3月20日，也就在光伏巨擘无锡尚德宣布破产重组的同一天，英利和多晶硅巨头保利协鑫宣布“牵手”。保利协鑫的业务处于产业链的上下游，而英利的业务主要集中在产业链的中间端，两家公司可以“抱团取暖”。双方未来三年将通用产能互补、价格优惠、优先供货、设备共享等方式，以提高效益，资源共享，最终实现降低成本。
不久前，也就是欧盟双反正式执行前一天，英利联合中航工业集团打造的400兆瓦分布式光伏发电示范项目第一批项目开工仪式在河北石家庄举行。苗连生将时间定在这个节点，意味深长。
这是自7月15日《国务院关于促进光伏产业健康发展的若干意见》出台以来，启动的首个、也是我国目前规模最大的分布式光伏发电项目单体工程。整个项目总投资约为38亿元，2015年全部建成后，年可发电量约4.4亿千瓦时，25年总发电量约110亿千瓦时，相当于节约标准煤约440万吨，减排二氧化碳约1093万吨，减排二氧化硫33万吨，氮氧化物16.5万吨，不仅可大幅度降低中航工业集团的能源消耗，完成节能减排指标，同时经济效益也相当可观。
在7月23日的一次内部会议上，苗连生再次告诫属下，转变务实的作风，“在现在的产业焦灼时期，要加压，而不是减压”。
面对内外交困的行业形势，面对欧美双反等频繁的贸易摩擦，经历近两年的辛苦打拼和转型，强硬的“苗大将军”已然率领英利破局，并为英利的下游战略瞄定了清晰的目标：其一，两年后必须进入下游光伏发电前两名，全球除了欧美市场，在新兴市场的综合指数下游发电厂要进入前十。此外，到2017年，下游大型地面电站以及分布式发电实现1500万~1700万千瓦的装机量。
从公司的整体发展层面，根据苗连生的规划，从现在到2014年上半年，英利将把2011、2012年的亏损打平，略有节余。2015年过后，苗连生难说会退居二线。到那时，养养猪、种种菜、钓钓鱼、养养狗将是老苗的“工作重心”。
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