晶科的“逻辑” ——访晶科能源有限公司CEO陈康平

6月20日，晶科能源荣获“中国财经峰会”暨“致敬中国梦2013品牌盛典” “2013最佳企业品牌形象”奖，获此殊荣的还有施耐德、戴尔、通用（中国）等著名企业。

晶科能源凭借其创新的品牌形象，稳健的运营绩效，独特的商业模式，和“改变能源结构，承担未来责任”的品牌愿景，在众多国内外参选品牌中脱颖而出，成为唯一一家获此殊荣的光伏品牌。

哀鸿遍野中，逆市上扬的晶科如何演绎了在光伏产业抵御诱惑、控制欲望、增强综合竞争力的故事？晶科成立以来，公司决策有着怎样的浙商特有的思维逻辑？


越来越多的研究者趋向认同这样一个观点：位于中国东南沿海的浙江商人是当今中国最具活力也是最会赚钱的人群。勤奋务实的创业精神、勇于开拓的开放精神、敢于自我纠正的包容精神、捕捉市场优势的思变精神和恪守承诺的诚信精神便是誉满天下的浙商精神。

身为浙江人的陈康平，或许有着浙商天生的创业激情，浙江口音、言谈有条不紊，“晶科能源发展确实快，但我们的目标绝对不是去做暴富的行业猎金者。光伏组件的使用寿命是25年，只有恒心者，才会去着力耕耘品质，经营好品牌。”陈康平说。陈康平是晶科能源的三位创始人之一，创业前，陈康平是一位成功的职业经理人，1991年毕业后即进入苏泊尔，从成本会计一直奋斗到CFO，进入核心决策圈。

陈康平说，在苏泊尔十余年职业经理人的历练，使他对于公司各成长阶段的核心问题了然于胸，“公司每走一步，人才、财务、市场战略的分寸拿捏很重要，比如，创业初期高速成长阶段，如何培育客户群体，打造品牌，渐渐进入到稳定成长阶段，又应当如何创新管理模式，构建全球市场？战略调整需要应时而动。”

2006年，陈康平和李仙德(现为董事长)、李仙华(现为副总裁)兄弟合作，一起创办了晶科能源，共同组成了坚固的“铁三角”。陈康平形容三人组成团队优势互补，“董事长李仙德熟悉行业，善于制定战略，领导市场拓展和全球营销。李仙华同时是技术专家，对于生产管理和品质控制非常专业，而我本人过去长期在苏泊尔担任核心高管，公司整体运营的经验比较丰富。”陈康平提及，晶科除了三位创始人之外，没有一个亲戚朋友在公司任职，实行纯粹的职业经理人管理体系。这在同行业甚至其他浙商群体中，都较为罕见。

2012年晶科虽然没有摆脱亏损的命运，这一年晶科成本控制与技术能力逐渐走向业界领先，被认为是光伏行业中相对稳健的企业。“适当的才是好的，不是发展越快就越好。”陈康平这样跟记者说道。哀鸿遍野中，逆市上扬的晶科如何演绎了在光伏产业抵御诱惑、控制欲望、增强综合竞争力的故事？晶科成立以来，公司决策有着怎样的浙商特有的思维逻辑？

　　成长“逻辑”

　风险控制 “不碰硅”

陈康平的风险意识来自于过去苏泊尔的经历。在苏泊尔16年，他已经习惯了不跟风盲目扩张，而根据自己的定位和市场潜在的增长匀速发展。外界普遍认为，晶科的逆势生存得益于过去“不碰硅”的选择，没有大的错误投资。当赛维、尚德这样的光伏巨头深陷多晶硅、薄膜电池投资泥沼时，没有明显投资负担的晶科反而可以“轻装上阵”。在“拥硅为王”的时代，许多光伏企业开始涉足硅料生产，内蒙古、新疆等地方政府频频伸出橄榄枝，劝说陈康平在当地投资，且提供了极具诱惑力的条件。是否跟风投资多晶硅，陈康平和李仙德几次权衡。晶科也曾一度计划在新疆建硅料厂，但还是在前期规划阶段搁浅。

“当时太多的企业涌进，政府给我们提供便宜电价也会提供给别人，我们也没有很强的项目经验和竞争优势，觉得还要等一等。”陈康平很清楚，政府给再多的钱都是借而不是送。“生产硅料是一项系统性的化学工程，在国外很多生产硅料的公司都有着10年、甚至20年的化学公司经验。”陈康平说，如果仅着眼短期利润匆匆上马，则技术上的不成熟导致生产产品的品质很难保证。
有评论认为：“一些企业当时不是不想扩产，而是拿到资金和支持没有尚德和赛维那么多。如果晶科和昱辉能够像尚德和赛维一样轻易获得各种资源，或许也会像它们一样扩张。”

为了寻求合理的并符合市场需求的企业布局，晶科能源在一体化模式中创新出新的发展模式--除硅料之外，晶科要做硅片、电池组件部分产业链一体化生产商，将各环节的产销达到一个平衡状态。抚今追昔，陈康平感叹，“回顾晶科自06年成立到现在的7年发展期间里，应该说还是比较稳妥，每一步都按照预期的设想一步一脚印实现，总体大方向上没有什么大失误。在某些地区和市场的业务开展上，略微保守了点，脚步较同行慢了些，在这方面，未来我们会更积极加强投入。”

据了解，晶科能源是国内光伏企业负债率最低的企业之一，资产负债率处于正当水平，并且固定资产占比低，资金流动性强。与目前部分光伏企业资产负债率相比，其资产负债结构良好，意味着市场低迷面前更强的抗压性。