“尚德的管理方式是西方化的，而英利则很"中国"。”这样一句话就能解释为什么尚德破产了而英利还没倒下？显然不能。
将苗连生个人的管理方式，包括他的预判能力、团队军事化以及独断式决策——总让人想到任正非——在这个时点上提炼出来也并非想刻意说明什么，毕竟英利目前仍在奋力止损。
然而，那句“危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注”却值得认同。同感冬寒惶惶不可终日，或隔岸观火暗自庆幸，或埋怨地方政府导向善意却办了坏事，都是错失良机。在这点上，如今的光伏企业中，有几人能像苗一样不 “说三道四”，静下心来反省管理？
一位名叫TerryTammi－nen的人最近在《快公司》杂志上写了一篇文章，题为“美国能从一个中国光伏企业的失败中学到什么”。他说，如果中国的中央和地方政府当初采取的不是补贴方式，而是用市场的手段来增加对太阳能的需求，比如从纳税人拥有的屋顶开始，那么尚德的今天会是怎样？
反过来，“尚德们”有没有问过自己，如果当初自己不被“光明前景”企业规模化诱惑，而是根据市场真实需求配置资本与产能，结果又会怎样？
英利的今天或多或少地得益于管理者当初对市场相对准确的把握，尽管我们并不确定，苗连生当年积极开发国内市场只是一种直觉的选择，还是出于理性的研判，但相对于让员工住车间和看《亮剑》，我们觉得这才是 “苗式管理”的真正亮点。
在英利集团董事长苗连生办公室的书桌上，摆着三本近期看的书，分别是《论中国》、《变革中国》及《邓小平时代》。在他看来，英利如今也到了必须变革的时候。“2013年是一个（变革的）好时机。”他说。“现在不想别的，就是一门心思的把从2004年到2011年欠下的债给还了。”苗连生说。他口中的“债”，实际上指的是公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足。
为此，苗连生从3月初开始连着上夜班，发起了一场被称为“敲重锤、打背包、再焕激情”的行动，数千名车间主任及以上级别的管理人员被要求吃住在公司。
