中型企业做强需要一些基础条件
红炜：在我们讨论的过程中，我一直在构思本篇对话应该如何写，谈规模、谈未来的雄心勃勃容易写，谈大家耳熟能详、老生常谈的管理恐怕少人爱看。但与你的对话，不但修正了我的一些看法，这让我想起一句中国的老话“大道无形”。过去，光伏产业在讨论企业竞争力时，中国人习惯于外在的规模，容易忽略内在的管理。市场好时，体现不出管理的重要意义，市场不好时，凸显管理的独特竞争力。如今这种管理的缺陷，很可能成为个别大型企业致命的弱点，因为今天的市场很可能不给他们改错的机会。站在企业管理者的角度，你能否帮我具体化一下什么样的中型企业可能在未来的市场竞争中脱颖而出？
于彦坚：除了上面讲的一些道理，我还得举索日的例子来说明：第一必须要有规模，和对这种规模的掌控能力。未来的企业数百分之八、九十的企业要退出这个市场，首先是因为规模不够。目前我们的电池和组件产能是400MW—500MW，这是不够的。基于市场还要经过较长时间的整合期，近两年我们主要采取外协的方式来满足销售需求。同时我们也在有节奏的扩大产能，到2015年时要使我们的产能达到600MW，到2018年达到1GW，必须要进入企业排序的前十位才有希望；第二要有综合的竞争能力，从索日的情况看应当是这样几个方面：1）有充分的市场销售，索日450MW的产能，今年的销售已经确保。2）极好的成本控制能力，目前索日采取最严格的成本倒算管理，2013年将实现3个亿的利润。3）技术与管理形成的综合优势，目前索日的多晶硅电池转换率可以稳定在18%以上，更关键的是，别的企业实现18%转换率所用的设备是五、六千万元一套的生产线，而索日的设备成本要低得多。4）与优势资源的紧密合作，浙江是个经济发达地区，电价水平高，电力消纳能力大，索日立足当地市场发展，在“金太阳”项目和电站建设方面已经与政府和大型国企形成牢固的互补优势，索日正在从单一的产品生产商向生产商+终端市场开发商并举转型。
中型企业的提升要靠资本的力量
红炜：为了本次对话，我研究过另一个案例——SMA并购兆伏爱索。我曾简单地认为前年底兆伏和爱索的合并是一个失败的合并，是中型企业在此轮产业整合中没有发展空间的证明，因为他们的合并还不到一年就被再次重组。研究之后发现我可能错了，兆伏与爱索的合并本来就是强强合作，是有生命力的。而逆变器国际巨头SMA为了进入中国市场，正是因为看到了这种强才去控股重组，用资本的办法迅速成为市场中绝对的老大。在组件产业链，中型企业如你所说可以变强，但要迅速变大，进入“前十”，恐怕仅仅依靠企业自身的滚动发展是不够的，必须借助资本的力量。
于彦坚：你说的非常对，如同SMA借用重组兆伏爱索这种资本运作手段迅速成为国内一流逆变器企业一样，中型组件生产企业也必须依靠资本运作的手段在最短的时间内进入大型企业行列。优秀的中型企业不止索日一家，在管理优秀的基础上，谁善用资本手段，谁将是最终的赢家。谈到这里又涉及到我们国家的政策执行总是一刀切的问题：产业一出问题，金融机构就不分企业好差压缩或回收贷款，使得优势企业的优势不能得到合理发挥。索日也希望通过并购的方式扩大产能，可现在的市场是能够活着往前走就是胜利的市场，那里有资金去进行并购，更没资金去“买壳上市”。我们制订了两条腿走路的资本市场运作方案：一条是争取独立上市，一条是欢迎优秀的上市企业并购索日，把优质资产整合在一起，迅速做大、做强。只有这样有竞争力的中型企业才能更大发展，中国光伏行业的整体优势在全球是领先的，只有在政府和市场的双向调节下，通过优胜劣汰，达到需求和供给基本平衡，中国的光伏产业才能主导这个行业并为人类做出更大的贡献。
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