中型企业还有
进入大型企业序列的最后机会
红炜：我看到的中国大型光伏企业，相对中小企业具有两方面无可比拟的优势：第一，由于早期是在国际市场打拼，在国际资本市场上市融资，有着国际化的治理结构和经营团队，它的基因要优于其他中小企业，它的规模成本、品牌影响和已有的资本积累优势也要优于其他中小企业，与之而来的修错能力、持续消耗能力都应当强于其他中小企业；第二，光伏产业是一个非完全市场化的产业，光伏企业的生存、发展与国家扶持的导向性有着很大的关系。在当前严重缺少流动资金的环境中，我们明确感受到国家对大型光伏企业扶持的倾向性，大家都知道国开行的“六大六小”便是一个佐证。在现实市场中我所看到的大型企业的设备利用率是高于绝大部分中小企业的。
于彦坚：政府扶持的作用无疑是重要的。但是别忘了，虽然是非完全市场化产业，但它首先是一种经济行为，是经济行为就必须按照经济规律办事，任何一个产品如果长期靠政府扶持，早晚要出大事。我特别注意到去年底国家领导人的态度：马凯在考察光伏企业的时候特别强调要关注大型企业，温家宝在国务院常务会议上则强调要用市场化的手段帮助光伏产业。如果国家真正实行这种既帮助又市场化的做法，我看在这一轮产业整合中，会有两、三家大型企业是过不去的。因为政府支持是外在因素，企业管理才是内在因素，外因必须通过内因才能发生变化。就说这次产业整合，同样是大型企业，有的企业抗风险能力强，有的就非常差，差在哪儿了？差在管理，特别是差在决策。试想这样上百亿甚至几百亿投资的大型企业如果管理跟不上，政府帮得越多，企业损失越大，越发不可收拾。这里面还有一个重要因素是，中国的光伏企业无论大小，都是因全球光伏产业大发展而生，都还没经过当前这样残酷的市场选择，管理水平只代表过去供不应求市场条件的标准，不代表当前严重供过于求市场条件下的标准，结果很不好说。
企业的管理也是重要的竞争手段
红炜：我想起一个案例——超日太阳，作为一家在国内上市的光伏企业，无论是品牌、融资能力都优于索日，也就是说，在未来的发展中应当快于索日，强于索日。可是现在看来，结果出乎预料，大，未必就赢。超日太阳的案例告诉我：即使有了上市资格，企业管理如果有问题的话，也未必能够生存下去。超日太阳上市的时候已经是中国光伏产业处于最后疯狂的时候，现在看来也是挑战光伏企业家决策能力、管理水平的关键时候。那时候的企业发展战略应当不是扩张，而是控制好现金流、准备持久战。可是超日太阳上市伊始，不停地扩张，上市融资既帮了它，又害了它，加速了它的债务恶性循环，并最终被动地走到今天，真是“成也萧何败也萧何”。
于彦坚：你举例超日太阳很能说明问题，超日太阳的问题不仅是有竞争力中型企业的问题，也是许多大型企业的问题，是中国光伏产业普遍存在的问题——管理跟不上甚至决策失误的问题。它集中表现在2011年以前，只看到市场好的一面，看不到潜在危险的一面，拼命的扩大产能，希望靠规模，靠垂直一体化取胜，完全失去了对企业管理的掌控能力。当市场供求发生逆转的时候，这种看似优势的东西马上变成了劣势，变成了巨大的包袱。光伏企业必须有规模，规模必须是有度的，这个度必须和企业管理水平紧密相关，达到企业生产成本的最低点。在索日过去的发展中，我们是如履薄冰，经营班子每周必须开会，每天必须互通市场信息，根据市场变化做出决策，现在来看我们在管理决策上是成功的：一个是努力做到投资规模和管理能力的最佳结合，我们认真地测算过，在当前如果设备的利用率达不到70%，企业一定是亏损的；一个是不断开拓新的市场机会，我们拥有产业中所有的准入条件，几年前我们就探索日本市场，使得我们今天能够成为日本市场中前三位的中国企业；一个是把握市场节奏，始终保持产能的完全销售。为了不出现阶段性严重的亏损，我们确定的销售方针是：2011年完全依靠老客户来保证一定的收益率，2012年是要求欧洲客户保本销售，日本市场力争30%的毛利。正是因为这些细化管理，使得索日在当前残酷的市场中有了生存和发展的基础。关键的问题是，所说这些，都是企业家们的常识，说起来都会，做起来都难以坚持，特别是在光伏产业过去的发展中，真正能够把握好的实在是太少了，而大多数企业恰恰失误在这里。所以当管理不能被所有企业真正懂得、融会贯通并加以持之以恒的时候，管理就成为一个企业独到的竞争力。
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