这座工厂的东家英利集团在刚刚过去的2012年中，光伏组件出货量提升40%至2.2GW，成为全球光伏组件销售冠军。这个位置过去几年一直由尚德电力和First Solar把持。更为难得的是，英利是在中国光伏业最艰难的2012年实现的。
2012年，美国对中国出口太阳能电池板征收31.14%至249.96%关税。紧随其后，欧洲也开始对中国光伏企业进行反倾销调查。一度为全球最大硅片生产商的赛维在2012年年中遭遇债务危机，不得不靠政府出面担保输血营救，且大面积停产。中国光伏标杆企业尚德也深陷“GSF欺诈门”中，同样面临着严重的债务危机。
在这样的环境下，英利几乎成为光伏业内唯一没有减产裁员的企业，并且逆势而上，成为全球组件销售冠军。
“英利是在全产业链的基础上实现全球发货量第一，在这么大投资的基础上实现是很不容易的。这奠定了银行和整个资本市场对英利的信心。”英利CFO李宗炜告诉《环球企业家》。
这家蛰伏多年的光伏制造商在几年前一直以低调著称，创始人苗连生也曾在不同场合表示过“做第二很好，不要冲到最前面”。然而在过去这一年中，英利越来越表现出领导者的姿态。在美国宣布对中国光伏产品进行立案后，英利曾组织尚德、天合、阿特斯召开发布会来表明立场，使得苗连生、施正荣、高纪凡、瞿晓铧四位光伏大佬首次同堂相聚。
问鼎全球组件销售冠军后，英利依然伴随着争议。2012年英利前三季度净亏损共达18亿元。有人认为英利在亏损的情况下比拼出货量是非理性做法。一位一线光伏组件制造商高管直言，“英利是以亏本在获取国内市场的份额”。
就跟2009年英利在国内首个光伏电站特许权招标项目中报出0.69元/千瓦时的惊人低价后的反应一样，很多人无法理解英利不按常规出牌的打法。
苗连生也曾在内部讲话时坦言，虽然在2012年出货量不小，但承受着风险和压力，“也是非常危险的一步棋，也是在资金链能承受的情况下这么做”。今年57岁的苗连生有长达13年的军旅生涯,并亲身经历过战火。从过去两年的表现来看，这位接近耳顺之年的退伍军人、英利掌舵者选择的仍是进攻而不是保守。
过冬
英利位于保定的工厂园区内立了一颗高达三米的圣诞树，树上由彩色电线绕成“26”的字样，意味着到2013年年初英利成立了26年。这26年中不只金融危机后的2009年，过去的2011年和2012年对英利也是艰难的两年。
“日子都不好过，耗了两年，各家的钱包都快见底了。”苗连生说。
欧债危机引发的银行贷款紧缩，直接影响整个欧洲光伏市场。光伏制造企业的订单量也迅速下降，加之价格的大幅下跌，尚德和天合选择减产裁员来收缩规模。2012年第三季度尚德为减产和裁员花费800万美元。2012年9月，天合董事长高纪凡公开宣布，裁掉200名管理员工。
英利几乎是这两年中唯一一家不减产不裁员的光伏制造企业。2012年11月，英利甚至招聘了2000名车间操作工。
这得益于英利在过去两年中国市场订单的补充。2012年四季度，中国市场销售收入甚至占到英利整个销售收入的40%。
在2011年之前，即便中国已经成为全球最大的光伏组件制造基地，但几乎所有的组件全部出口到海外，欧洲是最主要的市场。2011年发改委确立光伏上网电价后，中国市场才真正意义上拉开大幕。
英利销售总公司中国区总经理张哲介绍，早在2005到2008年间，英利已经开始对国内市场进行布局。在西藏、甘肃、上海、广州、浙江、山东等地设立子公司和办事处。
2009年，国内第一个10MW敦煌光伏电站特许权招标项目中，英利和国投捆绑爆出0.69元/千瓦时的超低价，远低于当时行业2至3元/千瓦时的平均发电成本。这个低价让英利被同行认为是“搅局者”，但无疑此举显示出英利对于开启国内市场的真正决心。
最终敦煌特许权项目敲定的电价为1.09元/千瓦时，由中广核和赛维百世德捆绑体中标。与此同时，国家能源局同意国投和英利再跟标1个10MW项目，也以1.09元/千瓦时的电价执行。
随后在项目执行过程中出现了有意思的插曲。赛维因为特许权项目组件价格太低而反悔，拒绝给中广核供货，中广核情急之下找到英利来供货替代。“凡是我承诺的，一定要做。哪怕国际价格高达17元/瓦，国内只有10元我也做。”张哲说。
于是位于敦煌国道215线公路南北两侧的两个光伏电站，用的都是英利的组件。经此一役，英利在相关政府部门和发电集团中都树立下来良好口碑。
2011年光伏上网电价确定后，西北开始如火如荼地开建光伏电站时，英利成为最大的赢家。当年在青海格尔木最大的黄河上游水电公司投资运营的200MW电站项目中，110MW的组件都由英利提供。
英利在西北的销售早与黄河上游水电公司有过接触，等到2011年年中上网电价敲定时，黄河上游水电公司需要在五个月内完成200MW的电站项目。在寻找组件供货商时，黄河上游水电公司提出了三个月内供货的条件。能满足这样供货条件的组件供应商为数不多，英利又是其中价格最有竞争力的一家。英利此前在敦煌项目的发电数据积累，也成为竞争优势。早年的积累和铺垫开始发挥作用。
英利在国内市场实行的是“334”战略，即30%的组件供应大型地面电站，30%供应屋顶项目，40%供应户用系统，这是英利认为国内市场未来的市场格局。而英利目前在国内市场几乎是大型地面电站和屋顶项目各占一半，户用系统占比非常小。2012年，英利在西藏户用系统市场中取得了很大突破。
政府推行的西藏无电地区离网项目在2012年进行了数次招标，总共16万套光伏系统，英利中标量占到35%。这也源于英利早年在西藏的深耕，从2005年设立分公司起，英利陆续在西藏建立了3MW的组件产线，招聘藏族员工，为通信基站提供供电系统。
早年也有光伏制造商向西藏发展，后来因环境太过恶劣而没有坚持。对此英利也感受深刻，一个销售经理越野车在西藏路上坏掉，可由于没有通讯信号无法呼救，在车上待了三天，吃随身携带的牛肉干等干粮过活，至到有人发现。后来英利给西藏的销售员工都配备了海事卫星电话，确保能一直保持信号。
英利对于国内市场的重视和提早布局，使得其2012年在国内市场有超过500MW的组件销售。2012第二批金太阳项目中，英利获批288MW，成为最大赢家。而且据传在项目评审会上，相关领导点名支持的企业只有英利一家。国内市场的强劲增长，成为海外市场环境不好时的重要补充。
“国际订单少了，国内订单有补充。一直满产，国内市场的拉动作用还是有效果。”张哲说。
除了国内市场的重要补充外，英利在过去两年光伏寒冬中一直保持满产扩大出货量的另一方面原因是英利独特的市场打法。
苗连生在业内被人称为“苗大将军”，英利也一直被同行视为最凶猛的竞争对手。从最早搭建起全产业链来降低成本，到后来国内特许权招标中以低价引爆市场，这家栖身于河北保定的制造大鳄，与身处长三角的尚德、天合等同行呈现完全不同的特质。
不同于尚德、天合在寒冬期裁员收缩，过冬期苗连生做得更多的是稳定军心，甚至提升斗志。
“其实这个时期内最重要的就是人心，心散就散了。”英利一名员工说。
2012年年底，英利拿出400万人民币来奖励一线技术创新的操作工人。保定园区组件二车间入口旁的墙上，贴着红底黄字的标语“坚决打胜仗”。
光伏寒冬期时，苗连生依然没有停止到篮球场跟员工打篮球的习惯。“现在天太冷了，打了20多分钟才打暖和。”苗说。春天时苗会到园区内的大千湖钓鱼。除了保持这些习惯外，过去一年苗连生偶尔会在园区内支一口大锅为员工煮鱼，多的时候一个月煮十多次。苗煮鱼的照片也被贴在了电池二车间的墙上。
对于成为全球组件销售冠军，苗连生淡然回应，“自己做自己的事情，自己吃自己的饭，今年你多一点，明年他多一点。做了26年了，都这么过来了。”苗连生曾在上世纪六七十年代两赴越南参加抗美援越和对越自卫反击战，改革开放后开始下海经商。
英利以低价来快速获得国内市场份额的同时，也带来了潜在风险。根据英利2012年第三季度财报，毛利润为负22.7%，毛亏损8080万美元。一位一线光伏组件制造商高管直言，“英利是以亏本在获取国内市场的份额，这一模式可持续性有多长？”
苗连生在2012年内部讲话时也坦言，虽然出货量不小，但承受着风险和压力，“也是非常危险的一步棋”。英利能承担这个风险，在于资金链能够承受。
内功
过去一年赛维、尚德出现的最大问题还是资金，高速扩张后导致庞大的债务难以及时偿还。
曾一手推动并完成英利赞助南非世界杯的英利CFO李宗炜在2012年花费精力最多的事情也是在资金上。李宗炜认为英利之所以没有在高速扩张中失控，在于对自身节奏的把握和资金安全把控。
自从英利上市之后，所有资金必须专款专用，严格按照长期资金做长期的事，短期资金做短期的事。用于生产的资金进行项目融资，长期的资金才能用于扩建，短期贷款资金绝对不能用于产能扩建。“这样就避免了很多企业都发生的寅吃卯粮。很多企业都是用流贷去支撑若干年的扩建项目，但是产出是需要时间的，尤其现在价格一路下滑，资本回报率的时间也会越来越长，无法偿还贷款，只能用新贷款还旧贷款。”李宗炜说。
目前，英利长期资金占60%，营运资金占40%。
对资金的安全把控使得英利在扩张时没有失控，在寒冬期安全度过还取决于英利过去两年的内功修 炼。
2010年年底，英利内部就提出“冬天要来了，要准备好过冬的棉袄。”
李宗炜告诉《环球企业家》，当时是从发生危机本身的动因来判断2011年起冬天就要来了。20世纪初的美国经济大萧条持续了12年，20世纪60年的金融危机也持续很长时间。2008年金融危机之后，2010年下半年光伏市场反弹，原因是六个月产品价格中间腰斩，政府补贴没变，市场快速增长。然而政府不会持续这么大规模的资金补贴，因此补贴一定会下调。“从经济规律本身和实际事态发展来看，都预料到了。”
提前预判到寒冬期，英利开始对内部结构进行调 整。
此前英利在保定的四个生产车间（铸锭车间、硅片车间、电池车间、组件车间）单独进行成本核算和生产考核。后来将保定的整体产能分为三个分公司，每一个分公司都从铸锭做到组件，从头生产到尾。“容易给他们下指标，过去铸锭的人不了解硅片的压力，这样可以直接考虑组件的整体成本。”英利首席战略官王亦逾说。
除保定外，英利在天津、河北衡水、海南拥有生产园区。此前，在建设这些生产园区的时候，英利采取的是成立园区建设指挥部，由集团高管担任总指挥。现在英利撤消了其位于全国的各园区建设指挥部，取而代之的则是成立四个大区管理委员会。调整后各个大区拥有了更多的自主权，各大区所管分子公司总经理由集团统一任命，但副职由各大区决定。各大区的另一项重要作用是协调好各区域内的公共关系，谋求更多的外部资源和支持政策。
这也是苗连生一直在英利内部强调的“当家人”的概念，尽可能地激发出员工的热情。
与此同时，英利对整个供应链系统进行重新梳理，且供应链上游采购、生产、下游销售实现联动。目的是英利完整产业链的触角会直接深入到行业的最底端，在市场迅速变化时，一旦有任何波动可以直接从销售端立即反映到生产和采购，以此来尽最大程度控制生产资金和采购资金。通过产、供、销一体化的运作，实现资金的有效利用。
随着产能的扩张，对上下游资源有一个更大的吞吐量，英利开始推动产业中的联盟和合作。在上游，英利邀请供应商来保定建厂以降低成本。在下游，英利推动包括银行和客户在内的三方合作。“我们能拿到订单销售组件，客户能拿到合适资金，银行能有很好的机会做一个好的项目，实现三方的共赢。”李宗炜说。
苗连生曾说，“原来的销售即使躺着睡觉，客户就把金子送来了。天一冷，大家都看到情况不一样了。”光伏制造业这两年最大的变化是从卖方市场变为买方市场。英利相应地要进行销售策略的转变。
2010年以前，英利在海外市场通过分销商销售为主。后来逐渐培养自己的销售团队，这两年销售人员从50人扩大到130人左右。且在海外市场100%招聘当地人进行销售。尤其在过去两年市场环境不好时，更加强调销售对客户精耕细作。
过去两年光伏组件价格的大幅下降也并不仅仅是坏消息。随着价格的迅速下跌，越来越多的地区开始实现光伏平价上网。“太阳能发电成本，美国12美分，欧洲13欧分，国内6、7毛钱，这样成本比市电价格低。”李宗炜介绍。
未来发展趋势是传统电价逐渐上升，而光伏发电成本日趋下降。未来十年，光伏市场将会由政府主导向自由市场发展，市场有着巨大的增长潜力。
光伏业经过两年寒冬期后，开始进入到整合阶段，银行当然支持的是能够活下来且活得好的企业。李宗炜一直跟银行沟通时说，“如果这是一个夕阳行业，不用说你不给我钱，我自己也会撤。但这是一个朝阳行业，任何一个行业都有周期，现在处在周期之间，而且价格已经实现了平价上网，所以要坚持对我们的信心。”
2012年年中，英利成功发行了15亿中期票据。“银行对英利的评价很高，来源于三个基本的优势：品牌、成本和技术。这方面大家都没有任何怀疑，尤其是实地参观以后。”李宗炜说。
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