索比光伏网讯:七年前，在光伏行业大爆发的前夕，苏维利说：“光伏市场不可能永远是拥硅者为王，组件市场不可能永远无限大”。然后他挥一挥手，离开了由他牵线创办的天威英利，离开了中国，带走的是苗连生许诺的2MW光伏组件。彼时，天威英利忙着上市、尚德忙着扩产、更多的局外人对光伏行业虎视眈眈，觊觎着捞一把快钱，没有人听得进苏维利的话。
超日太阳同天华阳光光伏电站日本项目正式签约
七年间，凭借着最初的2MW光伏组件，以及不辞辛苦、勇于开拓的企业家精神，苏维利独自一人勇闯世界，历经数不清的磨砺与挫折之后，在欧洲、北美、南美、日本等为主的全球十余个国家，成功建设了光伏电站。
当海水退去时，才知道谁在裸泳。如今，苏维利当初的“警世”预言一一浮现，尚德、赛维等众多光伏企业游离于破产的边缘。形成鲜明对比的是，苏维利的天华阳光却在没有任何“背景”的情况下，新近获得国开行100亿元的授信，更有众多央企给他抛来橄榄枝，表示愿意与其合作。
光伏行业的“万科”
“天华阳光的商业模式用两个词来概括就是BOT和IPP。”苏维利言简意赅的概括道。所谓BOT，即电站建设-经营-转让，也就是卖电站；所谓IPP，即独立电力运营商，也就是卖电。主要的业务流程包括电站项目开发、投融资、集成管理、转让和销售。在苏维利看来，尚德、赛维等企业只是光伏行业的建材商，而天华阳光则是这个行业里的万科，光伏寒冬也只是针对这些“建材商”而言的。相反，因为采购成本的降低，开发商天华阳光反而因此而受益。
万科的发展离不开王石，天华阳光的发展同样也离不开苏维利。天华阳光能有今天的商业模式，与创始人苏维利的个人经历息息相关。
作为原天威英利副总裁，河北保定人苏维利的故事还要从天威英利说起。说到天威英利，人们总以为这是天威保变和英利两家企业的合资企业。其实不然，最初的天威英利是三家企业合资。苏维利所拥有的北京中新立业科技投资咨询公司是天威保变和英利集团合作的牵线人，也是天威英利的合伙人之一。
最初，天威保变、英利集团和中新立业分别持有天威英利51%、43%和6%的股权。后来，因为上市融资等缘故，天威英利爆发了激烈的控股权争夺战。2005年8月，苏维利主动退出，将所持天威英利的6%股权转让给了苗连生，为其最终控股天威英利发挥了至关重要的作用。作为答谢，苗连生许诺给苏维利4MW光伏组件的优先采购权。（最终实际供给了2MW）
苏维利的天威英利故事到此谢幕。同一年，苏维利在香港创立天华阳光国际有限公司，天华阳光的故事自此登上舞台。
离开天威英利之后，苏维利从来没有停止对光伏行业以及自己前景的思索。“是再做一个英利，还是做些其它工作？”苏维利可以选择继续做光伏组件，毕竟在这个行业里，他已经摸爬滚打多年，圈子里资源也比较丰富。然而，他并没有这样做。“我认为英利已经比较成熟了，如果我去做制造，我没有新的理念去实现差异化了。”在苏维利的词典里，“新理念”至始至终都占有很重要的位置。
相对于国内光伏组件制造企业，此时的苏维利已经有了新的理念，而这又和他前期的积累密切相关：在天威英利担任副总裁时，苏维利就经常出国和国外客户打交道，渐渐的，他了解了国外终端客户的“玩法”。他意识到，光伏组件只不过是终端电站上的一小部分，话语权最终还是在终端，龙头企业也应该诞生在终端。
于是，苏维利有了进军终端的想法。彼时，国内光伏电站市场本身规模就很小，只零星的分布在偏远地区。而就是这零星的应用，2003年后因为非典的缘故也几乎都停止了。在这样的背景下，如果要进军终端，苏维利只能从国外市场开始。苏维利面临的困难是显而易见的：陌生的政策、陌生的法律、陌生的语言、陌生的文化、资金的欠缺、资质的欠缺、人才的欠缺……与光伏组件的制造相比，终端电站的门槛更高、更难进入。
苏维利毅然决然的选择了更难的路，他决定进军终端！对于他来说，终端更有未来，也更有挑战。年轻的苏维利带着2MW光伏组建踏上了欧洲大陆。此时，拥有货源的苏维利并不想简单的倒买倒卖赚取差价。他的目标很明确——他就是要做终端电站生意。
“当时我学习他们的模式，其实就是抢他们的饭碗。那你手里一定要有资源，别人才会和你合作。”从长远来看，正如苏维利所说，这个行业不可能总是拥硅者为王。然而，2005年-2009年，光伏行业确实是拥硅者为王。因为对中国市场的熟悉以及丰富的“圈内”资源，苏维利可以更快速的拿到光伏组件，而这也正是他最初话语权的来源。
“当时我就提出来，我不只是单纯的卖组件，我用组件来做投资。做好了大家一起分成。” 用这种模式，苏维利和欧洲企业合作了两个项目。在这个过程中，苏维利掌握了BOT的基本运营模式，对市场、建设、客户都有了更深的认识。这两个项目很快就顺利的完成了，苏维利觉得是时候自己“玩”了。
国际化陷阱
独自上路的苏维利很快发现，国际化中的坎坷比自己想象的还要多。
“每一个环节，每走一步，都是艰苦的谈判。你一点想不周全，都会为以后埋下隐患。”对于天华阳光来说，问题从第一步的电站选址上就开始了。选好地址后，紧接着的问题就是，企业要选择租地还是买地。如果是买地，高额的成本将是一个问题。如果是租地，在人生地不熟的国外，如果土地拥有者在这期间把地卖给其他人，地上物的权益能否保障将是一个问题。天华阳光在西班牙就曾遇到这样的难题，在电站并网发电的前夕，突然发现土地租赁合同上没有“土地租赁的权力高于买卖的权力”；在德国，不少光伏电站都是建设在垃圾填埋场上。然而，政府有规定，它可以随时根据需要对土地进行检查。这时候，企业要么停工，要么将东西搬走。这都为天华带来了不小的麻烦。
另外，电站的建设和并网地点并不一定统一，这个时候就需要铺设电线电缆。“铺线路时要经过好几户人家，有的时候你不一定都能调查清楚，或者是遇上钉子户。开工时，可能就有人来找你麻烦。”曾经有一次，电站已经建设完毕，然而并网时却遇到了难题，地方政府不允许将线路穿越一条河流，然而这条所谓的河流却只是一个20多年没有流水通过、抬腿就能迈过的杂草沟！
在苏维利看来，类似的例子数不胜数。除此之外，在闯荡欧洲的日子里，苏维利还和当地律师打过多起官司，中国企业国际化中的“暗礁”在这些细节方面展现的淋漓尽致。
“我的结论就是国外律师基本不可信。”这话出自法学出身的苏维利口中，多少让人唏嘘不已。在大学和研究生阶段，苏维利都是攻读法律专业，下海经商前，还曾经做过七年的法官。尽管如此，国际化中来自当地律师的“阴谋”还是让他防不胜防。
打了这么多起官司，苏维利对国外律师也有了较深的认识。在他看来，国外的律师就是想促成项目成交，这样他们才可以拿较高的佣金。为了促成项目成交，律师会故意隐瞒他们早发现的问题，你不问，他绝不会主动揭露。“举个简单的例子，比如说你问这位女士漂亮不漂亮，他说很漂亮，还是双眼皮。但他不会说，这个姑娘是瘸腿，他有意的隐瞒一些缺陷。”更令苏维利愤怒的是，项目成交后，他们还会设下一道道陷阱，让你以后离不开他们！
在捷克，苏维利曾经有一个4.3MW的项目。他委托律师去做一个调查，律师反馈的信息是，天华阳光的建筑许可和并网许可都没有问题。基于这样的判断下，苏维利决定启动这个项目。然而，和中国不一样的是，国外电网是多家公司并存，在某些地点还会交汇。那个项目的管理权属于奥地利公司，并网许可也是从奥地利电网获得的。但是项目位于捷克，电力要先上捷克电网，然后才能输送到奥地利电网。然而律师尽调后有意向他隐瞒了这一信息“他会说没问题，一切都OK”。当问题发生后，因为有了前期在该律师身上的投入，中途更换律师的成本较高，后续只能继续合作下去。“然而后续中他会给你埋很多地雷。一个案子里，你很难脱开他。当你发现他不地道的时候，你在他身上已经花了很多钱了。扔掉吧，可惜。不扔掉吧，这人实在太可恶了。”苏维利无奈的说道。
在苏维利看来，这和中国的国际地位以及当地的华人地位也不无干系。他认为，2009年是一个分水岭。2009年之前，国外律师在骨子里看不起中国人，觉得骗了中国人是本事，还不会影响在业界的名誉。2009年之后，他们把中国人当唐僧肉，属于人傻钱多的类型。有了这么多血泪教训，苏维利发自肺腑地说道：“中国企业出去投资，一定要谨慎再谨慎，一定不要把他们的微笑当做善意，一定要把自己的利益和诉求讲明白，一定要有一支专业化团队。”
对于苏维利来说，这样的故事实在太多。“每一个国家都有故事，讲一天一夜也讲不完。”
然而，令他自豪的是，“经过这么多年的风风雨雨，我很庆幸身边还剩下这么多能打仗、可信赖的战友。这是我认为天华阳光迄今为止最宝贵的财富。”
“团队中一半人背叛了我”
不过，对于苏维利来说，最初的团队建设同样历经坎坷。
“我培养的人，面对眼前巨额资金的诱惑，最终有一半背叛了我”。换做任何人，这都是一段不堪回首的往事。就如杯子中水只剩下一半，悲观主义者会看重不见了的半杯。苏维利并不是一个悲观的人，面对团队中一半人“背叛”自己的现实，他看重的是留下的那一半，并为之深感自豪和庆幸。
苏维利的乐观不是没有理由。在他看来，他面对的困难是中国企业家还尚未面对过的。
“华为和海尔是有国际业务的中国公司，但天华阳光本身就是一个有国际业务的国际公司。华为和海尔都是采用产品输出、海外并购、技术引进的模式，而天华阳光的投资、生产、销售和管理都是在国外。”对于苏维利来说，他是在欧美的市场，用欧美银行的资金去投资电站，然后卖给欧美人。当他走出国门的那一天开始，苏维利就发现自己没有可以学习借鉴的标杆企业。
在组建团队的问题上，苏维利一上来就遇到了问题：是从国内派遣，还是重用当地人？是用当地的华人还是用当地的“土著”居民？
电站选址、项目申请、政府关系管理、城建管理、资产管理等大量工作都是本地化的工作。因此，苏维利只能在当地找“战友”。然而，如果用不懂中国话的土著居民，全球100多个国家，100多种语言，沟通成本将变得极为高昂。苏维利很快将目标锁定在一个阶层上面：当地生活十年以上的华人。
只要是在当地生活十年以上、有身份的华人，不论他们是干什么的，苏维利都愿意培养。“开餐厅的、搞旅游的，我都培养过。我把他们培养成这方面的专家，付出的时间和成本也是非常大的。”国际化本身陷阱重重，被律师欺骗之余，更令苏维利寒心和万般无奈的是自己人的背叛。
苏维利清晰的记得，曾经有一次，天华阳光的德国负责人A“委托”另一个人B去德国电力公司取回一笔大额应收款。作为地区负责人，A是有这种权利的。然而B竟然拿钱跑路了，私下还分一半给A！
再有一例，小C是苏维利委以重任和万分信任的人，此前三代在西班牙开餐厅，经过苏维利孜孜不倦的培养，眼见就能成为独当一面的大将了。然而，他却携三千万欧元直接跑路了！跑路后，或许是良心未泯，小C还给苏维利打了电话。
小C：苏总。我对不起您。
苏维利：你为什么对不起我啊？
小C：实在没办法，都是钱惹的祸。我们家三代人，从父亲到孩子，都是开餐馆的，已经成为巴塞罗那最大的华人餐厅了。但是，祖孙三代辛辛苦苦工作一年也就剩下10来万欧元。3000万欧元相当于我们家300年的总收入，我实在抗拒不了这个诱惑。
苏维利：……
八年法官出身的苏维利对人性有着透彻的洞见，天华阳光也有着比较完善的资金监管制度以及员工激励制度，然而这都没能阻挡部分团队成员的“背叛”。对此，苏维利甚是无奈。
自我修养与带团队
在苏维利看来，企业在发展壮大时期，要想带好团队，领导者首要做的事情就是要将自己打造成专业人士。“决策者是领导，如果领导不专业，就需要下属复述一遍、两遍、N遍。那当他决策时，决策时机窗口就没了。”
为了将自己武装起来，变得更专业，苏维利没有一刻停止学习。“客观的讲，这十年从一个外行到内行，我学了很多东西。”对于苏维利来说，不同的国家和地区，对于自己和团队中的其他成员都是全新的，而这就要求他的学习能力要比其他人快。“我的理解力要比他们快、还能给他们指导才行。”
除了日不停息的学习之外，这几年苏维利还吃了不少常人没有吃过的苦。在西班牙时期，很长一段时间里，他连续自己驾车日行800公里以上。“那段时间里，跑烂了两辆新车。”直到现在，苏维利每年累计的飞行旅程都在30万公里以上（相当于每年从北京飞往上海255次）。
将自己打造成专业老板之后，苏维利接下来要做的就是打造专业团队。在这方面，作为天华阳光的创始人，苏维利有着引以为豪的“三个第一”：其一，他是第一个在公司上市前就不当CEO的创始人；其二，他是第一个在公司上市前，团队持股就和自己一样多的创始人。其三，在天华阳光中，他没有一个亲戚。
通常来说，在吸引人才、留住人才方面，不外乎就是事业留人、薪酬留人和感情留人三种。苏维利更是三管齐下，力争在每一种方式上做到最好。
事业方面，正如苏维利所言，现在还愿意做光伏的，都是每天虽然很忙却还是能看到未来的人。区别在于“很多企业是为生存而忙，而天华阳光是为发展壮大而忙。”
薪酬方面，在天华阳光，所有中高层管理人员都持有股份。苏维利本人持有30%多、高管集体持有30%多股份。“我愿意将蛋糕分给我的高管。我觉得企业家一定要摆脱狭隘的想法，一定不要把企业当做谋私利的手段，而是当做一个社会作品。里面虽包含自己的理念和心血，但终归到底还是一个社会作品。”
分蛋糕还涉及到一个公平问题，也与创始人的控制欲息息相关。苏维利坦言，或许是和他的法官出身相关吧，他天生追求公平。与其他创始人不同的是，在天华阳光，苏维利只有说NO的权利，并没有说YES的权利。也就是说，苏维利只有一票否决权，具体决策需要集体通过才行。
至于感情留人，那就更不必多言，天华阳光几乎所有的海外高管都是苏维利一手培养的。为了公平对待所有人，苏维利在公司里没有安排一个亲人。“从根上就不要留下毛病，否则将来很难调治。”他对他的高管说：“你们都不是我的亲戚，但是我把你们看的比亲戚很亲，因为我们是一起战斗的合作伙伴。”
除此之外，苏维利的个人“魅力”也是吸引人才的原因之一，这或许也是前尚德CFO张怡选择加盟天华阳光的部分原因。“人才都是动脑子的，当时有很多企业给她offer，但她最终选择了天华。除了事业之外，不客气的讲，她认为在我身上能学到东西。”
感情、事业、薪酬，在任何一方面苏维利都没少付出，这或许就是另一半团队成员选择留下来的原因。对于苏维利以及留下来的高管来说，庆幸的是这一切“磨难”都已经过去，收获的季节就要到了：在中国，前期积累的经验让天华阳光有着别人无可比拟的优势；在欧洲，过去天华阳光是携组件以获得竞争优势。如今，在欧债危机的阴影下，天华阳光将携中国资本去闯荡欧洲；在南美市场，天华已经在智利启动了当地第一个大规模地面并网太阳能电站项目；在日本，核泄露问题迫使日本重新审视核电站的建设，进而导致了缺电现象。在这样的背景下，2012年7月1日，日本政府通过了《可再生能源法案》，大力补贴光伏电站。一个月后，日本一共批了155个大型地面电站，其中天华得到了22个，占据14%的市场份额。其重要竞争对手是大名鼎鼎的伊藤忠社和软银集团，天华的实力由此可见一斑。……
2013年，天华阳光将继续加大全球项目投资力度。“最痛苦、最磨难、最具风险的坎，我们已经经历了。企业在精神上、文化上、管理上、业务上都已经逐步成熟。”在全球业务布局且发展成熟的前提下，天华阳光IPO也提上日程，期许资本市场对“光伏万科”的认可
。苏维利相信，瓜熟蒂落、摘瓜吃瓜的时机就要到了。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201301/08/240495.html
超日太阳同天华阳光光伏电站日本项目正式签约
七年间，凭借着最初的2MW光伏组件，以及不辞辛苦、勇于开拓的企业家精神，苏维利独自一人勇闯世界，历经数不清的磨砺与挫折之后，在欧洲、北美、南美、日本等为主的全球十余个国家，成功建设了光伏电站。
当海水退去时，才知道谁在裸泳。如今，苏维利当初的“警世”预言一一浮现，尚德、赛维等众多光伏企业游离于破产的边缘。形成鲜明对比的是，苏维利的天华阳光却在没有任何“背景”的情况下，新近获得国开行100亿元的授信，更有众多央企给他抛来橄榄枝，表示愿意与其合作。
光伏行业的“万科”
“天华阳光的商业模式用两个词来概括就是BOT和IPP。”苏维利言简意赅的概括道。所谓BOT，即电站建设-经营-转让，也就是卖电站；所谓IPP，即独立电力运营商，也就是卖电。主要的业务流程包括电站项目开发、投融资、集成管理、转让和销售。在苏维利看来，尚德、赛维等企业只是光伏行业的建材商，而天华阳光则是这个行业里的万科，光伏寒冬也只是针对这些“建材商”而言的。相反，因为采购成本的降低，开发商天华阳光反而因此而受益。
万科的发展离不开王石，天华阳光的发展同样也离不开苏维利。天华阳光能有今天的商业模式，与创始人苏维利的个人经历息息相关。
作为原天威英利副总裁，河北保定人苏维利的故事还要从天威英利说起。说到天威英利，人们总以为这是天威保变和英利两家企业的合资企业。其实不然，最初的天威英利是三家企业合资。苏维利所拥有的北京中新立业科技投资咨询公司是天威保变和英利集团合作的牵线人，也是天威英利的合伙人之一。
最初，天威保变、英利集团和中新立业分别持有天威英利51%、43%和6%的股权。后来，因为上市融资等缘故，天威英利爆发了激烈的控股权争夺战。2005年8月，苏维利主动退出，将所持天威英利的6%股权转让给了苗连生，为其最终控股天威英利发挥了至关重要的作用。作为答谢，苗连生许诺给苏维利4MW光伏组件的优先采购权。（最终实际供给了2MW）
苏维利的天威英利故事到此谢幕。同一年，苏维利在香港创立天华阳光国际有限公司，天华阳光的故事自此登上舞台。
离开天威英利之后，苏维利从来没有停止对光伏行业以及自己前景的思索。“是再做一个英利，还是做些其它工作？”苏维利可以选择继续做光伏组件，毕竟在这个行业里，他已经摸爬滚打多年，圈子里资源也比较丰富。然而，他并没有这样做。“我认为英利已经比较成熟了，如果我去做制造，我没有新的理念去实现差异化了。”在苏维利的词典里，“新理念”至始至终都占有很重要的位置。
相对于国内光伏组件制造企业，此时的苏维利已经有了新的理念，而这又和他前期的积累密切相关：在天威英利担任副总裁时，苏维利就经常出国和国外客户打交道，渐渐的，他了解了国外终端客户的“玩法”。他意识到，光伏组件只不过是终端电站上的一小部分，话语权最终还是在终端，龙头企业也应该诞生在终端。
于是，苏维利有了进军终端的想法。彼时，国内光伏电站市场本身规模就很小，只零星的分布在偏远地区。而就是这零星的应用，2003年后因为非典的缘故也几乎都停止了。在这样的背景下，如果要进军终端，苏维利只能从国外市场开始。苏维利面临的困难是显而易见的：陌生的政策、陌生的法律、陌生的语言、陌生的文化、资金的欠缺、资质的欠缺、人才的欠缺……与光伏组件的制造相比，终端电站的门槛更高、更难进入。
苏维利毅然决然的选择了更难的路，他决定进军终端！对于他来说，终端更有未来，也更有挑战。年轻的苏维利带着2MW光伏组建踏上了欧洲大陆。此时，拥有货源的苏维利并不想简单的倒买倒卖赚取差价。他的目标很明确——他就是要做终端电站生意。
“当时我学习他们的模式，其实就是抢他们的饭碗。那你手里一定要有资源，别人才会和你合作。”从长远来看，正如苏维利所说，这个行业不可能总是拥硅者为王。然而，2005年-2009年，光伏行业确实是拥硅者为王。因为对中国市场的熟悉以及丰富的“圈内”资源，苏维利可以更快速的拿到光伏组件，而这也正是他最初话语权的来源。
“当时我就提出来，我不只是单纯的卖组件，我用组件来做投资。做好了大家一起分成。” 用这种模式，苏维利和欧洲企业合作了两个项目。在这个过程中，苏维利掌握了BOT的基本运营模式，对市场、建设、客户都有了更深的认识。这两个项目很快就顺利的完成了，苏维利觉得是时候自己“玩”了。
国际化陷阱
独自上路的苏维利很快发现，国际化中的坎坷比自己想象的还要多。
“每一个环节，每走一步，都是艰苦的谈判。你一点想不周全，都会为以后埋下隐患。”对于天华阳光来说，问题从第一步的电站选址上就开始了。选好地址后，紧接着的问题就是，企业要选择租地还是买地。如果是买地，高额的成本将是一个问题。如果是租地，在人生地不熟的国外，如果土地拥有者在这期间把地卖给其他人，地上物的权益能否保障将是一个问题。天华阳光在西班牙就曾遇到这样的难题，在电站并网发电的前夕，突然发现土地租赁合同上没有“土地租赁的权力高于买卖的权力”；在德国，不少光伏电站都是建设在垃圾填埋场上。然而，政府有规定，它可以随时根据需要对土地进行检查。这时候，企业要么停工，要么将东西搬走。这都为天华带来了不小的麻烦。
另外，电站的建设和并网地点并不一定统一，这个时候就需要铺设电线电缆。“铺线路时要经过好几户人家，有的时候你不一定都能调查清楚，或者是遇上钉子户。开工时，可能就有人来找你麻烦。”曾经有一次，电站已经建设完毕，然而并网时却遇到了难题，地方政府不允许将线路穿越一条河流，然而这条所谓的河流却只是一个20多年没有流水通过、抬腿就能迈过的杂草沟！
在苏维利看来，类似的例子数不胜数。除此之外，在闯荡欧洲的日子里，苏维利还和当地律师打过多起官司，中国企业国际化中的“暗礁”在这些细节方面展现的淋漓尽致。
“我的结论就是国外律师基本不可信。”这话出自法学出身的苏维利口中，多少让人唏嘘不已。在大学和研究生阶段，苏维利都是攻读法律专业，下海经商前，还曾经做过七年的法官。尽管如此，国际化中来自当地律师的“阴谋”还是让他防不胜防。
打了这么多起官司，苏维利对国外律师也有了较深的认识。在他看来，国外的律师就是想促成项目成交，这样他们才可以拿较高的佣金。为了促成项目成交，律师会故意隐瞒他们早发现的问题，你不问，他绝不会主动揭露。“举个简单的例子，比如说你问这位女士漂亮不漂亮，他说很漂亮，还是双眼皮。但他不会说，这个姑娘是瘸腿，他有意的隐瞒一些缺陷。”更令苏维利愤怒的是，项目成交后，他们还会设下一道道陷阱，让你以后离不开他们！
在捷克，苏维利曾经有一个4.3MW的项目。他委托律师去做一个调查，律师反馈的信息是，天华阳光的建筑许可和并网许可都没有问题。基于这样的判断下，苏维利决定启动这个项目。然而，和中国不一样的是，国外电网是多家公司并存，在某些地点还会交汇。那个项目的管理权属于奥地利公司，并网许可也是从奥地利电网获得的。但是项目位于捷克，电力要先上捷克电网，然后才能输送到奥地利电网。然而律师尽调后有意向他隐瞒了这一信息“他会说没问题，一切都OK”。当问题发生后，因为有了前期在该律师身上的投入，中途更换律师的成本较高，后续只能继续合作下去。“然而后续中他会给你埋很多地雷。一个案子里，你很难脱开他。当你发现他不地道的时候，你在他身上已经花了很多钱了。扔掉吧，可惜。不扔掉吧，这人实在太可恶了。”苏维利无奈的说道。
在苏维利看来，这和中国的国际地位以及当地的华人地位也不无干系。他认为，2009年是一个分水岭。2009年之前，国外律师在骨子里看不起中国人，觉得骗了中国人是本事，还不会影响在业界的名誉。2009年之后，他们把中国人当唐僧肉，属于人傻钱多的类型。有了这么多血泪教训，苏维利发自肺腑地说道：“中国企业出去投资，一定要谨慎再谨慎，一定不要把他们的微笑当做善意，一定要把自己的利益和诉求讲明白，一定要有一支专业化团队。”
对于苏维利来说，这样的故事实在太多。“每一个国家都有故事，讲一天一夜也讲不完。”
然而，令他自豪的是，“经过这么多年的风风雨雨，我很庆幸身边还剩下这么多能打仗、可信赖的战友。这是我认为天华阳光迄今为止最宝贵的财富。”
“团队中一半人背叛了我”
不过，对于苏维利来说，最初的团队建设同样历经坎坷。
“我培养的人，面对眼前巨额资金的诱惑，最终有一半背叛了我”。换做任何人，这都是一段不堪回首的往事。就如杯子中水只剩下一半，悲观主义者会看重不见了的半杯。苏维利并不是一个悲观的人，面对团队中一半人“背叛”自己的现实，他看重的是留下的那一半，并为之深感自豪和庆幸。
苏维利的乐观不是没有理由。在他看来，他面对的困难是中国企业家还尚未面对过的。
“华为和海尔是有国际业务的中国公司，但天华阳光本身就是一个有国际业务的国际公司。华为和海尔都是采用产品输出、海外并购、技术引进的模式，而天华阳光的投资、生产、销售和管理都是在国外。”对于苏维利来说，他是在欧美的市场，用欧美银行的资金去投资电站，然后卖给欧美人。当他走出国门的那一天开始，苏维利就发现自己没有可以学习借鉴的标杆企业。
在组建团队的问题上，苏维利一上来就遇到了问题：是从国内派遣，还是重用当地人？是用当地的华人还是用当地的“土著”居民？
电站选址、项目申请、政府关系管理、城建管理、资产管理等大量工作都是本地化的工作。因此，苏维利只能在当地找“战友”。然而，如果用不懂中国话的土著居民，全球100多个国家，100多种语言，沟通成本将变得极为高昂。苏维利很快将目标锁定在一个阶层上面：当地生活十年以上的华人。
只要是在当地生活十年以上、有身份的华人，不论他们是干什么的，苏维利都愿意培养。“开餐厅的、搞旅游的，我都培养过。我把他们培养成这方面的专家，付出的时间和成本也是非常大的。”国际化本身陷阱重重，被律师欺骗之余，更令苏维利寒心和万般无奈的是自己人的背叛。
苏维利清晰的记得，曾经有一次，天华阳光的德国负责人A“委托”另一个人B去德国电力公司取回一笔大额应收款。作为地区负责人，A是有这种权利的。然而B竟然拿钱跑路了，私下还分一半给A！
再有一例，小C是苏维利委以重任和万分信任的人，此前三代在西班牙开餐厅，经过苏维利孜孜不倦的培养，眼见就能成为独当一面的大将了。然而，他却携三千万欧元直接跑路了！跑路后，或许是良心未泯，小C还给苏维利打了电话。
小C：苏总。我对不起您。
苏维利：你为什么对不起我啊？
小C：实在没办法，都是钱惹的祸。我们家三代人，从父亲到孩子，都是开餐馆的，已经成为巴塞罗那最大的华人餐厅了。但是，祖孙三代辛辛苦苦工作一年也就剩下10来万欧元。3000万欧元相当于我们家300年的总收入，我实在抗拒不了这个诱惑。
苏维利：……
八年法官出身的苏维利对人性有着透彻的洞见，天华阳光也有着比较完善的资金监管制度以及员工激励制度，然而这都没能阻挡部分团队成员的“背叛”。对此，苏维利甚是无奈。
自我修养与带团队
在苏维利看来，企业在发展壮大时期，要想带好团队，领导者首要做的事情就是要将自己打造成专业人士。“决策者是领导，如果领导不专业，就需要下属复述一遍、两遍、N遍。那当他决策时，决策时机窗口就没了。”
为了将自己武装起来，变得更专业，苏维利没有一刻停止学习。“客观的讲，这十年从一个外行到内行，我学了很多东西。”对于苏维利来说，不同的国家和地区，对于自己和团队中的其他成员都是全新的，而这就要求他的学习能力要比其他人快。“我的理解力要比他们快、还能给他们指导才行。”
除了日不停息的学习之外，这几年苏维利还吃了不少常人没有吃过的苦。在西班牙时期，很长一段时间里，他连续自己驾车日行800公里以上。“那段时间里，跑烂了两辆新车。”直到现在，苏维利每年累计的飞行旅程都在30万公里以上（相当于每年从北京飞往上海255次）。
将自己打造成专业老板之后，苏维利接下来要做的就是打造专业团队。在这方面，作为天华阳光的创始人，苏维利有着引以为豪的“三个第一”：其一，他是第一个在公司上市前就不当CEO的创始人；其二，他是第一个在公司上市前，团队持股就和自己一样多的创始人。其三，在天华阳光中，他没有一个亲戚。
通常来说，在吸引人才、留住人才方面，不外乎就是事业留人、薪酬留人和感情留人三种。苏维利更是三管齐下，力争在每一种方式上做到最好。
事业方面，正如苏维利所言，现在还愿意做光伏的，都是每天虽然很忙却还是能看到未来的人。区别在于“很多企业是为生存而忙，而天华阳光是为发展壮大而忙。”
薪酬方面，在天华阳光，所有中高层管理人员都持有股份。苏维利本人持有30%多、高管集体持有30%多股份。“我愿意将蛋糕分给我的高管。我觉得企业家一定要摆脱狭隘的想法，一定不要把企业当做谋私利的手段，而是当做一个社会作品。里面虽包含自己的理念和心血，但终归到底还是一个社会作品。”
分蛋糕还涉及到一个公平问题，也与创始人的控制欲息息相关。苏维利坦言，或许是和他的法官出身相关吧，他天生追求公平。与其他创始人不同的是，在天华阳光，苏维利只有说NO的权利，并没有说YES的权利。也就是说，苏维利只有一票否决权，具体决策需要集体通过才行。
至于感情留人，那就更不必多言，天华阳光几乎所有的海外高管都是苏维利一手培养的。为了公平对待所有人，苏维利在公司里没有安排一个亲人。“从根上就不要留下毛病，否则将来很难调治。”他对他的高管说：“你们都不是我的亲戚，但是我把你们看的比亲戚很亲，因为我们是一起战斗的合作伙伴。”
除此之外，苏维利的个人“魅力”也是吸引人才的原因之一，这或许也是前尚德CFO张怡选择加盟天华阳光的部分原因。“人才都是动脑子的，当时有很多企业给她offer，但她最终选择了天华。除了事业之外，不客气的讲，她认为在我身上能学到东西。”
感情、事业、薪酬，在任何一方面苏维利都没少付出，这或许就是另一半团队成员选择留下来的原因。对于苏维利以及留下来的高管来说，庆幸的是这一切“磨难”都已经过去，收获的季节就要到了：在中国，前期积累的经验让天华阳光有着别人无可比拟的优势；在欧洲，过去天华阳光是携组件以获得竞争优势。如今，在欧债危机的阴影下，天华阳光将携中国资本去闯荡欧洲；在南美市场，天华已经在智利启动了当地第一个大规模地面并网太阳能电站项目；在日本，核泄露问题迫使日本重新审视核电站的建设，进而导致了缺电现象。在这样的背景下，2012年7月1日，日本政府通过了《可再生能源法案》，大力补贴光伏电站。一个月后，日本一共批了155个大型地面电站，其中天华得到了22个，占据14%的市场份额。其重要竞争对手是大名鼎鼎的伊藤忠社和软银集团，天华的实力由此可见一斑。……
2013年，天华阳光将继续加大全球项目投资力度。“最痛苦、最磨难、最具风险的坎，我们已经经历了。企业在精神上、文化上、管理上、业务上都已经逐步成熟。”在全球业务布局且发展成熟的前提下，天华阳光IPO也提上日程，期许资本市场对“光伏万科”的认可
。苏维利相信，瓜熟蒂落、摘瓜吃瓜的时机就要到了。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201301/08/240495.html
