中欧、中美光伏双反争斗正酣之际，英利集团正悄然进行内部管理结构调整，实行大区制，押宝逐渐启动的国内市场。
2012年英利产量将达到2.1-2.2GW，将成为世界最大光伏制造商。“2013年，国内市场将占到英利总产能的40%”，英利集团董事长苗连生表示。
推行“大区制”
11月17日，保定英利第二公司内，一场大规模的招聘会正在举行。2012年中国光伏行业遇到前所未有的挑战，众多企业在寒冬中铩羽，裁员、减薪、破产之声不绝于耳之时，英利逆势启动大规模招聘。
“这次招聘在2000人左右，都是生产一线的操作工。”英利集团王志新告诉笔者，“这是英利施行大区制之后的大规模增加人手。”
一个月，在光伏行业面临危机和重重困难的情况下，英利实施了大规模结构调整，用大区制取代了之前的园区建设指挥部，在全国布局四大片区，分别是总部保定大区、北京大区、天津大区以及南方大区。
事实上，随着规模的扩大和产业链条的延伸，降低管理成本，确保各类指令、业务指导和信息及时准确传递，减少人员和职能的重叠交叉，是光伏面临的重要挑战。
“作为企业来说，除了积极应对双反，同时，在行业不好的时候，反倒是企业强化内功的好时机。”苗连生称，“2007-2011年，行业经历了高速发展阶段。那个时候，大家都忙着建厂房，都没有时间，也无暇顾及抓内部管理等细节。”
随着行业的快速发展，一哄而上抢占市场的背景下，光伏企业的现代管理体系建设逐渐得到重视。“在行业内，英利也缺乏可以借鉴的榜样，大家都在趟着走。”王志新表示。
“加强本区战略研究，充分利用本区各类资源和产业政策，在总部各产业统一规划指导下，做好本区的战略发展规划。”英利集团总部对下属各个子公司下发的文件中这样界定各大区的主要职能。
赞助南非世界杯之前，英利在保定低调潜行，2010年之后，先后在河北衡水、天津宁河、海南海口建设了多个生产基地，并实行了各基地建设指挥部领导方式，统一负责各地区的厂区建设和经营管理，随着其各生产基地的逐渐成形，此次成立大区管理委员会，分区工作重心逐渐开始从建设向管理方向转变。
“利用现在行业不景气的时机，大力整顿内部管理。尤其是那些负责上传下达的二级部门经理，对他们工作的梳理在我看来至关重要。”苗连生表示。
关键是通过这次调整，能够降低管理成本，减少人员和职能的重叠，减轻高管人员的压力，让他们将精力放到更重要的事情上来。英利北京大区主任王刚表示，此前，他是英利集团副总经理。
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