从某种程度上，朱的风格与富士康的创始人郭台铭相当近似。两人都极有“成吉思汗”气质：对制造极为擅长，以规模来削低成本;喜欢亲赴一线指挥作战;当他闯进任何一个新领域，都会让对手胆寒;且在某些方面不惜以铁血手腕进行整合。问题是，这能持续吗？
速度、规模、低成本
在江苏徐州开发区杨山路最东边的中能硅业，是朱共山光伏起家之地。这片占地两千亩的工厂，除设备检修外，自开工初始就24小时不间断运转。整个化学法多晶硅的生产流程，分为精馏、还原、尾气回收、氯氢化四个工序。高达几十米的精馏塔在夜间的光亮会照射到整个工厂。“晚上的时候，特别好看。”中能一员工说。
2006年3月中能硅业成立时，大股东国泰和北京中能共占65%的股份，国泰和北京中能的股权都属于朱共山。中能硅业副总吕锦标告诉记者，协鑫集团一直从事环保能源领域，如垃圾发电、生物质发电和风电，而进入光伏行业则是想做下游光伏发电。“当时做光伏发电根本不成熟，但还是想进入这个行业，怎么进？当时做电池组件的尚德已经发展得不错了，我们才刚进来，后来分析了一下，还是做最基础的多晶硅。”吕说。而多晶硅是整个光伏产业链中资金、技术最密集的环节。
在涉足多晶硅之前，协鑫几乎所有的业务就集中在可再生能源发电行业。而多晶硅则属于高新技术材料业，用的是化工提纯工艺。这一多元化举措，当时在协鑫内部有很多反对的声音，朱共山力排众议，还是选择上马多晶硅项目。这或许是他过去六年做出的最正确的决策。
吕锦标认为，协鑫是做电力工程出身，多晶硅提纯涉及化工、电子、电气等多门类，但也是大系统工程，协鑫本身搭建大系统的能力很强，在人才输送、项目推进方面具有天然的优势。
2006年6月，中能第一条产能为1500吨多晶硅生产线开工建设，2007年9月就生产出第一批多晶硅。这已经是当时国内最大的规模。为此，朱聘请国内最好的工程设计单位化工部第六设计院进行设计，人才则从中石油、中石化、扬子石化等寻找，还从半导体行业中挖人。
据接近朱共山的人士介绍，朱寻求人才的通道非常广泛，且提供非常优厚的薪资待遇。一位协鑫子公司的高管曾被朱共山面试了5分钟，就敲定下来。
不少人认为朱共山运气好。自2006年协鑫踏入多晶硅行业起，多晶硅价格一直持续上涨，2007年突破300美元/公斤（现在多晶硅最低报价不到30美元/公斤），毛利率在2007年高达70%。2007年8月，中能又增加一条1500吨的生产线，扩产一倍。
2008年，多晶硅价格继续上涨，超过400美元/公斤。中能赚得盆满钵满。当年中能税后利润就有25亿元，还有客户怕买不到多晶硅而提前支付的现金，订金就高达20亿。
中能筹划2008年在美国上市，但时逢金融危机爆发，由于估值被低估，中能只得选择放弃。
金融危机时，不少多晶硅企业停产或紧缩业务，而中能则利用手上充足的现金流进行三期扩产，扩产规模达1.5万吨。2008年12月，中能三期项目投产，整体产能达到1.8万吨。中能的供货量占据了当年全国多晶硅供货量的一半。
但此时保利协鑫的光伏业务也仅仅只有多晶硅。2009年，朱共山开始进入硅片、系统集成和下游电站业务，在整个光伏产业链六个环节（多晶硅、硅片、电池片、组件、系统集成、电站）中，保利协鑫选择了利润较丰厚的最上游和最下游。
产业延伸到下游硅片是主动选择。吕锦标介绍，当时协鑫客户需要的是获得合格的硅片来做电池组件。保利协鑫生产出多晶硅料后，寻找硅片加工企业做代工，产出硅片后再售给客户。
这一方式出现的问题是国内做硅片加工的企业规模都很小，每家只有100到200MW的生产规模。2008年时协鑫每月最高需要多达8家的企业做切片代工。而太过于零散的硅片加工企业也难以保证质量。于是朱共山有了自己做硅片的念头。
2007年10月，保利协鑫整合协鑫集团10家电厂资产后在香港上市。2009年6月，保利协鑫以263.5亿港元收购中能100%股权。将中能资产装入保利协鑫前，后者市值仅为27亿港元。2009年11月，中投以55亿港元认购保利协鑫逾31亿股新股。
通过资本市场获取资金后，协鑫下游硅片业务也着手进行，2009年从事硅片业务的江苏协鑫硅材料科技发展有限公司在徐州成立，与中能硅业仅一墙之隔。2009年9月开工建设，四个月后的2010年1月23日，硅锭硅片投产。当月，协鑫又以8.54亿元收购硅片产能为300MW的高佳太阳能70.19%股权。同时协鑫在常州、无锡、苏州的客户电池厂旁边设立硅片厂。到去年年底，协鑫硅片产能达到3.5GW，成为全球最大硅片生产商，而这距离协鑫涉足硅片业务仅一年多的时间。
能够如此迅速地攀升到全球第一的位置，与朱共山对规模和速度的极端追求不无关系。朱曾说，他选择要做的行业，要做就做世界第一，要不就不做。一位2009年底加入协鑫硅材料的员工回忆说，当时看着一片荒芜的工地，心里嘀咕说，2010年年初投产恐怕只是口号吧。但后来他发现，施工进程速度远远超乎他想象，仅仅几天后， “就完全不一样了”。协鑫硅材料用了9个月的时间就完成了业内平均需要2年的建设任务。
保利协鑫实际上只花了五年的时间，完成了全球海外多晶硅巨头如Hemlock、瓦克等50年走的路。今年技改扩建的三条1.5万吨的生产线基本完成，产能位居世界之首。而其1.5万吨生产线也是全球最大产能的单条生产线。
“做硅料首先是技术突破，然后一定要上规模，小的就不要做了，十个小的还不如一个大的，国际上就是这样，五十年就只留下七大厂。”吕锦标说，“我们今年的规模已经全球最大，而且成本最优，现在国内外几十家多晶硅厂都停了，但我们现在每月产量反而比上半年翻倍增长，明年继续保持成倍增长。关键是市场对低成本高品质的多晶硅还是供不应求。”
下一页>有投资者认为，光伏行业通过战略规划控制成本最成功的两家企业，一家是英利，一家是保利协鑫。英利通过垂直一体化来控制成本，保利协鑫的战略则是规模化。
如此规模，让保利协鑫的多晶硅成本已是业内最低。其今年三季度季报显示，多晶硅成本已能控制到20.9美元/公斤。一家购买协鑫硅片的电池组件商高层就曾对本刊记者说：“我很好奇协鑫硅料的真实成本到底是多少？真的能做到这么低？”
但吕锦标说，新建设的三条线成本还将低于20美元/公斤，成本还有下降空间。“我们是成本控制得最好的，全球多晶硅巨头们集中在25到28美金，我们在20美元左右。”吕锦标说。
协鑫在多晶硅的精馏、还原、尾气回收、氯氢化四个环节中，成本控制的核心关键是具有知识产权的氯氢化法。这一方法可以将原本单线路的生产方式中伴随多晶硅产出的副产物TCS（三氯氢硅），通过氯氢化处理后作为原料循环使用。单线路生产变为闭合回路循环生产。
协鑫单晶硅片的生产也正从传统拉棒技术转型到硅带拉制工艺，这样可以最大程度地减少生产过程中对硅料的浪费。
像郭台铭一样，能够降低生产成本的辅料生产，朱都希望能够自己生产。在铸锭、硅片环节，坩埚、沙浆液、金刚线等辅料成本占到加工成本的60%以上。保利协鑫投资者关系负责人汪满健说，坩埚部分协鑫已能自己生产，成本约是外购的40%;沙浆回收部分协鑫也做到了全行业最优;在金刚线部分，协鑫已经掌握核心技术，马上会在切片环节推广。
铁腕整合
在管理上，朱共山的风格也和郭台铭有近似之处，那就是半军事化的严格控制。对“掉队者”，更不惜以铁腕进行整合。
今年10月，保利协鑫成立太阳能电力系统集成（太仓）有限公司。而此前协鑫的系统集成业务全部依赖中环光伏。最终朱希望看到的效果是，通过下游系统集成和电站建设，带动上游多晶硅和硅片的销售。例如，协鑫承诺从某组件商购买一定量的电池组件，该组件商则必须从协鑫购买数倍量的硅片。
但据知情人士透露，协鑫之所以重新成立一家做系统集成的公司，在于朱共山对中环光伏过去三年的业绩非常不满。加之中环光伏总经理顾华敏及其团队掌握有中环30%的股份，朱共山也想收回这部分股份。
中环的前身叫苏源环保，2003年成立，当时的业务是给火电厂做烟气脱硫。发起人是朱共山和江苏电力公司，江苏电力公司控股90%，朱只控股10%。
当时顾华敏是江苏省电力设计院副院长，带了一帮设计院的团队加入苏源，顾任总经理。前几年苏源发展速度非常快，自身资金非常充裕。到2007年的时候，苏源账上的可用的现金达3亿。
2007年，顾华敏风头正劲，被评为“江苏十大优秀青年企业家”，同时入选的还有尚德的施正荣。但由于与大股东产生某些分歧，江苏电力公司把顾华敏又调回到江苏省电力设计院。
2008年电监会实行厂网分离政策后，江苏省电力公司退出苏源，朱共山顺势增持苏源，控股达70%。剩下30%的股份，由顾华敏及团队持有，顾个人占股达10%。苏源正式更名为中环（中国）工程有限公司。
熟悉朱共山的人介绍，以朱共山的风格，并不希望有二股东，一般协鑫都是全资控股子公司。朱当初之所以同意顾华敏的团队控股30%，可能有两方面的原因：一是朱共山想找个比较听话、容易控制的二股东，对顾还比较放心。二是朱共山当时确实看好顾华敏之前在苏源取得的成绩，希望在中环能够继续保持。
下一页> 余下全文顾华敏告诉记者，之前朱共山对中环的发展比较放手。2008年，中环内部自身考虑转型，选择了光伏系统集成业务。“我们这样转型是很有优势的，之前就是做电力环保工程，我们对电站懂。”顾华敏说。2009年6月8号，中环工程设立子公司中环光伏。由于涉足时间早，中环光伏很长时间以来一直是国内最大的系统集成商。去年年底市场份额超过10%。
然而，朱共山对于中环光伏过去两年的运营状况非常不满。一个重要的考量指标是，中环三年来做的项目，几乎没有一个是挣钱的。这三年来，中环的账面非常难看。
知情人士介绍，不挣钱的原因，一方面源于国内做系统工程环境不好，系统集成商夹在制造商和运营商中间，下游电站运营商基本都是电力央企，采取分段招标的方式，设备全部是运营商自己通过招标选择最低价产品，系统集成商没有采购权，仅仅只是做个工程，利润非常微薄，而且运营商还拖款严重。另一方面，顾华敏的考虑是，头三年，先抢占市场份额。但是，朱共山已经不给中环光伏这个时间了。
半年前，保利协鑫派了内控部到中环进行审计。当时以帮助中环上市为由头，但在审计过程中发现了中环的项目亏损。朱随后逐渐派人替换中环光伏里的重要职位，保利协鑫海外工程团队负责人时爱国被朱共山派到了中环担任董事长。
顾华敏现在虽然还是总经理，实权已经被大大削减。对于这些调整和变动，顾华敏不愿多说，只言“这是集团对业务的整合”。
今年11月，朱共山曾4次亲临到中环总部召开会议，某次会议竟开了9个小时。在会上，朱明确表示出对中环经营层的不满。
顾华敏曾设计了一个股权转让方案，以稍高出三千万的溢价将30%股份转让给保利协鑫。决议递交到朱共山后，被遭否决。
知情人士说，朱共山看起来不想再给顾华敏机会了。现在已经督促顾华敏把应收账款都收回来，该交接的交接。在这半年的整合中，中环的业务也受到影响，并惹上了一些商业诉讼—之前中环本来打算跟美国逆变器生产商Satcon合作在国内做逆变器，协议已经签署，厂址也选好了。然而由于协鑫强势介入中环，协鑫与其他一些逆变器生产商有合作，比如西门子等，中环和Satcon的合资就终止了。按照当时合同签署的协议，现在Satcon要以中环违约为由考虑发起诉讼。
“这就是整合带来的阵痛和代价。”知情人士说。
控制欲
有人认为，协鑫和中环矛盾的根源在于企业文化的差异，中环是一个由知识分子构成的比较单纯的团队，而保利协鑫实质上是由朱共山绝对管控的家族企业。而且朱共山个人不愿意分享，他喜欢100%的控制。
“保利协鑫实际上就是朱共山一个人的企业。”一位曾在朱身边的人说。
几乎所有保利协鑫重要项目，朱共山总会亲临前线指挥。“朱介入很深，包括在一些中层的任命上。”一位离职的保利协鑫中层告诉记者。
一个例子是，保利协鑫今年涉足LED产业后，在购买MOCVD机环节，具体选择哪家设备商的机器的决策就是由朱共山做出，而不是协鑫光电的专业团队。“大家都知道，很多事情必须朱老板点头才能定。”LED团队一成员说。
朱共山敢赌，但也不是盲目地去赌，他会有自己的一些信息渠道，了解一个行业什么时候进入高点，什么时候爆发。“他认为大的方向他能判断准，决策交给别人来做，还不如自己来做。他身上有股霸气，很强势。”接近朱共山的人说。
一位从保利协鑫离职的经理人认为，朱本身的决断能力的确让协鑫在过去数年保持高速发展，但随着协鑫发展到现在的规模，应该启用职业经理人。
“他也尝试过放权，但是他会经常跳进来。他对每件事情又都很积极，总会跑到你前面去。”该经理人说。不少从跨国企业跳到协鑫的职业经理人任职时间很难超过一年，一些职业经理抱怨说：“本来请医生是来看病的，但是过来只是聊聊天。”即使朱共山提供的薪资待遇比之前在跨国企业好很多，也很难久留。
这可能缘于朱对于绝对控制权的迷恋。
协鑫在去年开始决定要涉足LED行业时，曾跟某银行谈过贷款融资，银行愿意提供1.5亿美元的贷款，但前提是有一个对赌协议。若2012、2013年LED项目子公司没有达到规定的盈利状况，协鑫必须转让一部分股权给银行。朱共山最后拒绝了这个对赌，决定自己拿钱出来做。
业内某位光伏大佬对朱共山的评价是，太贪，且认为钱能解决一切问题。
下一页> 余下全文朱对台湾制造业顶礼膜拜。以富士康为代表的台湾制造业，对成本的管控、对利润的死扣，都深获朱共山的认可。
朱认为，富士康是最适合做太阳能电池、组件的生产商。富士康的厉害之处在于能够以如此低的利润率批量生产精密的电子仪器，即使只有2%到4%的毛利，仍然能活得很好。全球光伏市场若到了100GW（今年太阳能电池组件预计产量23GW）的时候，一定会出现产能20到30GW的企业出来，这个企业将是谁？朱共山认为，一定是富士康。
朱共山曾说，保利协鑫进入多晶硅行业后，把这一领域达到生死决战的时刻提早了五年;富士康如果进来，肯定还将再提早五年。
两人终于走到了一起。朱共山与郭台铭共同投光伏生产线，是由去年加入保利协鑫的高管单伶宝牵线的。单是台湾人，此前在全球最大的半导体制程设备与服务供应商应用材料公司担任中国区总经理。之前郭台铭已经跟英利集团签订了合作协议，但单伶宝找到郭台铭，问其为什么选择跟英利合作？郭说为了取得硅料，然后又说了内地企业的一些优点。
去年11月份，单伶宝安排朱共山与郭台铭见面。随后两人见面不下十次。甚至今年9月朱共山儿子朱钰峰在苏州举行婚礼时，郭台铭也前来参加。
相较于英利，保利协鑫与富士康更能优势互补。一个做上游和原料，一个擅长制造和控制成本，双方各取所长。今年9月16日，富士康协鑫大同新能源产业集团公司揭牌，富士康和协鑫的合资公司正式成立。
据大同市发改委主任马安全介绍，合资公司初期规划项目是2.5万吨多晶硅（富士康控股15%，协鑫控股85%）、500MW电池组件（富士康做）、500MW光伏电站（富士康控股60%，协鑫控股40%）。但最新进展是，富士康推进很慢，现在协鑫已经独自在大同进行初期20MW电站的建设。
朱共山和他的帝国下一步将如何走？朱想打造三块核心产业：绿能（光伏）、节能（LED）、储能。规模化让协鑫的光伏之梦快速实现，这激励着朱企图将这种模式复制到LED和储能的业务中，目标直指世界第一。但这两项业务是否还能重新上演光伏的盛景？最大的不确定因素，可能是朱共山个人。一切都由其决策的管理方式，也让所有的决策风险均集中于朱一人之身。
