《探索》频道的中国人物志成为对施正荣孤独的赞美。
这组从2011年12月22日开始播出的系列人物记录片，将施正荣和成龙、杨丽萍、钟南山放在一起，视为中国梦的代表者和这个正在崛起的国家中成功人物之缩影。但从这部片子开始拍摄到它最终播出，施正荣的公司尚德电力，市值已经锐减了将近10亿美元，从片中所称的14亿美元减少到目前的4.16亿美元。它的股价也从巅峰时期一度超过85美元下跌到如今的2.5美元左右。
在这个糟糕的年份，似乎没有比施正荣更好的代表—正像对于过去十年中国经济的一路狂奔而言，也没有比他更好的代表一样。无论公正与否，作为太阳能电池产业的布道者、践行者与领导者，繁荣时人们将荣耀归功于他；凋敝时人们也无可避免要将衰败的责任归咎于他。
因为媒体报道的高管不断离职，他被视为一个在管理上乏善可陈的失去人心者。一些传言声称无锡尚德在申请破产，也有传言说施正荣的公司要被韩国LG电子收购—随后两家公司都发表公告否认这个收购传言。最后一击是记者从它的三季度财报中找到计提1000万美元人员遣散费用的信息，推测这家公司将迎来一波裁员浪潮。而尚德电力的CFO金纬称，这只是正常的公司组织架构精简所需，而且其中超过一半会用在海外市场。
“我的使命就会让我遭到这些误解。我经常这么想。”在谈论了所有这些灰暗的消息之后，施正荣说。而在旁观者看来，他有些惊慌失措。一位出席了2011年年末由几位光伏产业大亨参加的应对美国双反调查发布会的记者说，当他向施正荣提问尚德如何应对目前的困局时，施正荣有些不耐烦地回答：“今天只谈行业，不谈尚德。”这名记者评论说：“他不大会应对公众，明显有些恼火和失态。”
看到施正荣有时表现出的烦躁，他的家人既同情又无可奈何，尤其是他的妻子张唯：“英语里说 You work like a dog。狗给人的感觉，就是呼吸很急促，很迫切很累的样子，他就是这样。我看到他我就说，我挺可怜你的。”而施正荣的小儿子则逗他：“爸爸，有一天我把尚德买下来了，你会不会很生气啊？”
对于出生于1963年的施正荣而言，刚刚过去的2011年是尚德成立的十周年—在无锡新区尚德附近的街道上，尚悬挂着尚德为庆祝十周年所悬挂的横幅“为价值欢呼”，也是他的第四个本命年，在中国的传统中，人们总会认为在这样的一年中会不太吉利。 但是在海外生活了14年的施正荣对这个说法绝口不提。正像很多贫苦出身而终于取得世俗成功的人一样，施正荣有着对自己的强烈信念，而不是对他人或外部力量。他更相信自己。他无意中提及，从小到大，“有很多人问过我，你有没有偶像……我没有偶像。你要问我为什么，我也不知道。”
他的故事的确能够成为一个经典而常见的励志故事。他出生在江苏扬中的偏僻乡下，出生后就被和自己的双胞胎兄弟分开，送给一户姓施的人家。为了让他能够读大学，他的父亲施贯林让另外的三个孩子全都退了学。而这个惟一完成学业的孩子也果然争气，在长春读完本科后，他到上海读了研究生，然后又取得了公费赴澳大利亚留学的资格。学业结束后他就已经成为家庭的骄傲，他取得了澳大利亚公民的身份，成为当地的太平洋太阳能电气公司的研发团队负责人。但是这还不够，他需要的是一个更大的成功。他携带着自己的妻子张唯和两个在澳大利亚出生的男孩返回中国内地，四处寻找创业机会，一度被人讥笑为骗子，而终于在现在的公司所在地无锡找到了知音。在无锡市政府的支持下，他在2001年创办了尚德电力，然后在4年后将其在纽约证券交易所公开上市。上市没有多久，在尚德电力的股票超过30美元时，以他持有的股票市值计算，他成为当时的中国首富，身价接近200亿人民？币。
这个过程中人们总是议论着他和政府的关系，人们甚至猜测这种关系会让尚德无论遭遇多大的危机，都能因为政府的援助而得以幸免。后来施正荣干脆用两句话来概括无锡市政府和尚德之间的早期关系：“无锡市政府诞生了尚德，又再生了尚德。”
在无锡市政府的强力支持下，无锡当地的8家国有企业，“七凑八凑凑了650万美元，才使尚德能够成立”。成立之后，施正荣把所有的精力先后投入在建厂、产品生产和市场销售上，他画了尚德产品的第一张图纸，同时扮演着总工程师、总设计师和总经理的角色，通过低成本扩张的方式让尚德在2004年进入了世界光伏企业的前十强。
所谓再生尚德，是指政府在尚德的控制权争夺中站在了施正荣这一边。第一次是使尚德第一任董事长、前政府官员李延人在任期结束之后退休。施正荣称“我是把董事长作为父亲去尊敬”，但也不能阻止这种说法，即施通过各种手段将李排挤出公司以便独揽大权。这件事情对施正荣的最大教训是，他开始明白了什么是公司控制权：“说实在的，在这个事情之前，我不知道什么叫公司控制权”。第二次则是在2004年8月的国有股东逼宫时，政府支持尚德顺利实现了国有股退出，最终确定施正荣的公司领导者地位，并为尚德公开上市铺平道路。
那是他最艰难的时刻。尽管在旁观者看来当下的尚德与施正荣似乎问题重重，但在被问及同当下相比，哪段经历会更让他感觉艰难时，施正荣仍然认为，“那个时间段更艰难。” 他甚至说，相形之下，2008年的金融危机是“小菜一碟”。
下一页>尽管施正荣宣称自己并不是不能承受所有这些负面消息的重压，但如果说他对那些宣称他众叛亲离的质疑毫不在乎，显然也是对他的误解。当被问到他希望自己在公众面前呈现的是怎样一种形象时，他的第一反应是：“完美的形象。”随后，可能考虑到如此的说法确有不妥，他修正为“真实的我”。“有人说我要面子，我不知道我会不会同意，可能潜意识里是这样……可是我不知道有谁不要面子。”他反问。
在他最初列出的误解清单上，“要面子”一说就这样被他接受了。他重视荣誉，也渴望得到认可。这从一个例子就可看出。他曾经提出过一个观点，经济全球化的驱动力是便宜的能源和便宜的劳动力，而随着能源价格与劳动力价格的上升，全球化会在物理层面慢慢消退，取而代之的是区域经济的发展。正是在这种观念的支配下，尚德在全球建立了多个工厂与销售网络。而随后，他就自得地在包括《新闻周刊》和《经济学人》上看到了表达类似观点的文章，“当时我还把文章拷贝下来，你看，那么大的经济学家的观点都和我一致。”另一个例子是，在接受访问之前，他让他的同事传过来一篇新近发表的文章，在这篇对施正荣不无批评的文章中，作者列举出了施正荣对光伏产业的一系列判断。让施得意的正是，这些判断最后都被证明是真的。“他以为是我拍脑袋想出来的，其实那都是我的智慧。”施正荣说。
但是他会说，“我很低调”。虽然他也会得意地称，在很多国际性的场合和聚会中，他往往是在场的惟一一个中国人—他举的一个例子是克林顿召集的“全球畅想”行动—但他并不是一个社交动物。“高档的酒会，跟名人相聚，我最不愿意去。有时候喝完鸡尾酒我就会偷偷溜走，到旁边跟几个朋友喝点小酒，吃饭。那种感觉更好。”对于他而言，频繁的旅行、演讲和社交，为的是推广这个产业，以及这家公司。
另一个让施正荣耿耿于怀的看法是，人们在提到他时，总会认为他过于理想主义，而欠缺商业所需的实用主义，“好像现在出了问题都是我一个人的错，我理想主义，没把公司管好。”“有人讲制造是很辛苦的事情，是几分钱几厘钱在做，而我给人的感觉是谈制造的细节不够多……可我一直认为，我要看的是更大的方向。”他举例说，大公司的毛利如果不超过30%会很难生存，而“毛利能达到30%甚至40%，这是你天天抠那几分钱就能抠出来的吗？”同时，他也并不认为自己是个忽视细节的人。他自认是个非常关注细节的人，也自豪于自己能够随时跟客户探讨太阳能电池的技术细节。跟随他多年的下属、如今主管着尚德5家电池与组件工厂的龙国柱说，施正荣会在到工厂转悠时一发现问题就打电话给他，甚至包括像工厂地面不干净这种事。“我只是强调，除了关注细节之外，还需要有大思路。”施正荣说。
下一页> 余下全文正是这种大思路牵涉到一直让尚德和施正荣被人诟病的“战略与决策失误”。这些决策中最著名的则是尚德同MEMC签订的为期十年的多晶硅供应合同，协议价格为每公斤100美元左右。多晶硅价格在2010年和2011年的暴跌让尚德的这份长单成为紧握在手中的一枚火炭，随着时间推移似乎只会加剧疼痛—多晶硅价格跌破100美元之后，又迅速跌破50美元，然后更加迅速地跌破30美元。尚德最终在2011年以2亿美元的代价终结了这份长期协议。做出这个决定正是源于施正荣的这种大思路：“我们的商业模式就是我不做上游，不做硅片。我的分析是，任何一个成熟的产业，不可能有一家公司是从头做到尾的。”
在理论上，施正荣的信奉专业分工因而不做全产业链的选择并无错误，但是现实让他付出了代价。同MEMC的十年协议也成为施正荣事后反复思量的决定之一，“实际上正是这个合同导致后来做很多事情的方式的改变。如果这个合同不签，我们很早就会做硅片”；“归根到底，一切都是那个合同，那个合同改变了尚德。”
“我也做过反思，在一个产业没有成熟的时候，甚至是非常初级的阶段，全产业链是有一定优势的。因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”经过了这种反思与现实的昂贵教训之后，尚德决定自己做50%的硅片，剩下的一半依靠采购，这样既可起到调节作用，又能在将来转向专业时保持一定灵活度。
同样被质疑过的另一个决定也让施正荣愤愤不平，即尚德开始做薄膜电池的行动。“有人说因为我原来是搞薄膜的，所以对这种技术情有独钟，”而施正荣则认为之所以开始建立薄膜生产线，是因为他判定用薄膜电池玻璃来取代目前的膜墙玻璃正是未来。“我甚至对我们的市场销售人员说，开始时候你就跟客户讲，这只是带有颜色的玻璃，当人们能够接受它时，你再说，其实这种玻璃还可以发电。”这种判断也让施正荣一开始投资就手笔不小，尚德建立的薄膜生产产品线有6平方米大，而不是通常的1平方米。“从一开始我就对华尔街讲得很清楚。它不像有些人说的那样，纯粹是为了满足我的个人愿望。”他辩解道。
在这些后来被指为失误的事件中，真正让施正荣感到痛苦的是高管的离开，或者说高管的不得不离开。它最初让施正荣感到困惑，后来觉得痛苦，而后又开始产生被误解的委屈感，“好像我众叛亲离一样。”
这种痛苦是由这家公司的高速增长带来的。施正荣用了十年的时间将无锡尚德从零变成一家年销售额超过30亿美元的公司。即使是这种速度也不会让他满意。在探索频道拍摄的中国人物志记录片中，施正荣仍然在内部对自己的员工们说：“如果全球电力的5%是由太阳能电池提供的，那我们是没有能力来完成这个需求的，所以我们的发展速度要非常快。”后来，他和他的首席技术官也都用这种巨大需求量的前景来说明，光伏产业并没有饱和，冬天也终会过去。
下一页> 余下全文高速的增长带来的组织膨胀，让施正荣开始意识到自己必须转变从前那种事必躬亲的管理方式，转而依靠建立制度和高管团队。2008年前后，他开始有意识地请咨询公司来为尚德设计组织架构，并且请猎头公司四处寻找新鲜血液加入尚德。这就是媒体经常提及的施正荣爱用空降兵的由来。“华为不也是一样嘛。华为也是在十年左右的时候开始做这些事情。”施正荣引用华为的例子来说明自己所经受的本就是公司成长的必经之路。
但是从自己培养的创业高管到从外部延请的高手，在随后都有离去者。其中最经常被提及的就是尚德的CFO张怡和曾任施正荣助理的副总裁邵华千—其中，施正荣称邵只是在休假。自称平生最不愿意“负人”的施正荣自然对这种离去感到痛心疾首。
“谁不愿意让跟你一起创业的人，从原来的经理做到副总裁，再到高级副总裁？大家一起走过来，那多好啊！”施正荣感叹道。但是他也知道，“不一定每个人都能成功走出这条路。”
痛苦也由此产生：“如果有些管理者不能跟着公司成长，我必须要请别人来做。如果这些管理者能够把自己的位置定位好，那就比较好。但如果雄心很大，又满足不了这个位置的要求，就比较痛苦了。”而施正荣在这方面又是个优柔寡断之人，“我不能啪地做出决定，我也是试图帮他们找到他们满意的位置。”
尽管不断有人离开，但是施正荣仍然为他新近引入的高管自豪，其中就包括谈判结束MEMC十年长单供应链的管理高级副总裁罗鑫和CFO金纬。他甚至称这两个高管是“十全十美”。“他们也教会我，不该我管的事情我就不要管。在他们身上，经过一些事情的处理后，我会觉得，以后我不要再管这些了。”之前施正荣有事必躬亲的习惯，也有写邮件同时抄送给多个负责人的习惯，而在罗鑫和金纬身上，他自觉地发现自己还是给予充分信任和充分授权为好。
所有人都更为关注的问题是，尚德如何度过整个行业的冬天。施正荣虽然拒绝了在公开场合回答这个问题，但是，现在他承认，目前对他形成最大困扰的问题，“当然是如何过冬了”，“首先度过冬天，然后在其中能够抓住机遇，让公司更强大。”
他一直在提醒整个行业需要注意的产能过剩问题终于爆发，而尚德作为行业的领导者也未能幸免，尽管尚德刚刚上任半年多的首席财务官金纬强调说，尚德的出货价格和出货量仍然是全行业最高的。“如何扭转整个行业目前的低利润甚至无利润情况”也成为施正荣反复思量的另一个问题。这个问题同“过冬”的问题纠缠在一起。一个常识正是：“如果整个行业上下游都不赚钱，那肯定不行。”
下一页> 余下全文不能说他毫无准备。至少从渠道来看，尚德的成绩让人赞叹。他已经可以很自豪地宣称，尚德对欧洲市场的依赖已经被极大降低—欧洲市场的连锁反应正是美方展开“双反”调查以来整个行业最为担忧的事情。在2011财年的第三季度，欧洲市场的销售份额降低到了40%，施正荣从3年前开始进入布局的亚非中东市场上升到了超过30%，中国国内市场也提升到了12%。当然，也要考虑到，欧洲市场由于经济不景气导致的萎缩也是其份额降低的原因。
但这也是希望所在。尚德的首席技术官Stuart Wenham认为，需求只是由于经济不景气和银行的谨慎放贷而被延缓和压抑了，随着宏观经济局面的改善，巨大的需求将会被释放出来。
改变尚德自身不合理的资产负债表则是当务之急，这也是新上任的CFO金纬着手在做的工作。他希望通过和银行谈判来改变尚德目前短债与长债分布失当的问题。正如外界所预料的那样，无锡市政府对尚德支持有加—“帮助它营造经营环境，帮它一起做做金融机构的工作。”无锡市副市长谈学明说。施正荣则称，政府的支持主要是在政策和信心上，至于金融资源的倾斜，“政府又不是开银行的，怎么倾斜啊？企业还是要靠自己！”
“最糟糕的状况就是公司长期不能盈利，迟迟不能突围。”施正荣说。但他称自己已经看到了希望。他在不止一个场合宣布，光伏行业有望在2012年走出低谷。当然，这需要金融资源的支持和政府在产业政策上的引导，让这个行业实现有序竞争。
“我们已经看到市场在迅速集中，六大厂家在2011年第二季度占据了市场份额的55%，接下来还会更加集中。在产业和市场有序整合之后，我相信光伏行业的利润能够回归。它不会像过去那么高，但至少合理。”他说。
文章来源：第一财经周刊
