能源公司也是我们的客户，虽然它们的业务与我们类似。不过因为光伏市场相对分散，比如像屋顶项目，都比较小，几乎没人能垄断。大型的能源企业又需要可再生能源份额，而它们的产品是电。那么天华的意义就是满足它们，建造好电站，为它们提供光伏发电系统，让它们把电卖出去就是了。我们去劳动，劳动就有价值，就会被尊重。
至于像光伏组件企业，我们为其提供的价值是，与我们合作能够让它们从卖组件上升到卖电站。比如国内的超日太阳（002506），它们投入到我们电站的组件占到了其总量的25%以上，但这25%的收益率却相当于百分之百，做了100兆瓦电站相当于卖了400兆瓦的组件。这些类型的伙伴可提前实现良性的销售模式。组件不是一个快速消费品，没光伏应用项目就没产品没销售，如果跟天华阳光绑定了一些项目，它经营的部分产量就锁定了。
天华现在主要服务于中国制造业在海外的业务。尽管天华不做制造，但还是依托于国内制造业的。天华是服务于中国的产品出口和资本出口。现在中国面临产品多和钱多的状态。天华的使命把中国多的产品和多的钱放在国际领域里去最优化配置。
光伏电站开发的高风险
媒体：进行光伏电站的开发有怎样的特点？
苏维利：就开发而言，不需要太多的钱，但是风险较高。开发需要一定的周期，但有周期，就有面临政策变化的可能。比如说有时我们拿着地，做了12月的环评，但刚做完，就发现政策变了。像在捷克，我们也贮备了一些项目，结果它宣布从2011年开始没有政策扶持了，那么相关的项目就作废了。最近国内几家大的组件厂家在意大利也碰到了这个问题。它们在意大利拿到了一些许可，但后来政策却变了。相对而言，开发是一个低投入高风险但一旦成功就是高回报的行业。这就要求对风险的把握能力。而这方面我们有多年的海外经验，因此还是比较有优势的。
媒体：一般而言，开发与建设一个光伏项目的周期是多少？
苏维利：项目开发周期一般是6到24个月，建设一般是2到6个月。不同国家不一样，比如德国比较成熟，可能快一些。但是加拿大比较新，我们在当地最早的一个项目2009年递交申请的，2011年6月才获得批准。
媒体：在海外光伏项目开发和运营方面，天华阳光又需要应对哪些挑战？
苏维利：要国际化，要赚别人的钱，这本身就是挑战。对我们而言，挑战包括如何与所在国的团队做好管理和文化上的融合。为了拿下当地项目，需要与当地相关机构进行充分交流，这必然需要有当地的员工。但如何让他们接受中国人的管理与思维，这就是问题。好在从2009年后，中国的国际地位逐渐提高，这一点帮大忙了。国力的增长对民族的尊严提高在海外有很大作用。我们现在海外员工大概有220来人，90%是当地员工。
媒体：在海外运营与在国内运营相比，有怎样的优势？
苏维利：海外跟中国不同的是：土地大多是私有的。因此谈项目基本是商务行为。作为私有土地业主，他们不会因为你是美、日、德的人就有所偏袒。他们很功利，只要谈好业务条件，一切都好，没有歧视对待。同时，他们认为中国企业有钱，也就更愿意与有中国背景的企业打交道。
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