放弃“产能至上”的尚德模式，一步步深入市场终端，默默无闻的中盛光电耐心地等待机会成长为新一代的光伏明星
“你知道为什么吗？因为他清楚，我能够卡住他的脖子。”
说这段话时，王兴华的脸上没有一丝杀气。相反，笑容让他本就不大的眼睛变成了一条细线。
故事发生在几个月前，那场横扫全球光伏产业的寒冬正在最寒时。对话的双方是中盛光电董事长王兴华和江苏省一家光伏组件上市公司的老总。“你把我收购了吧？”对方突然一语让王兴华一惊。
“你是美国上市公司，我还没有上市。你的市值比我的总资产都大几倍，我拿什么去收购你？”王兴华有点不敢相信自己的耳朵。
“我不管收购不收购，反正以后就跟你混了。”这是该“名人”(王兴华强调)的回答。
这个我们今天无从考证的桥段似乎是在证明王兴华的狂言。“我们是中国最独特的光伏企业。”身材不高，微微发胖的他对《创业家》说。但2008年不足70兆瓦的光伏组件产能并不能支撑他的“牛皮”，这个数字几乎只是无锡尚德的十五分之一，天威英利的四分之一，天合光能的三分之一。
而王兴华所颠覆的正是“产能至上”——这个在中国光伏产业中被奉为圭臬的概念。
追日
“我的梦想是做一个技术型的制造企业。”王兴华说这句话时距离北美最大的追日系统电站竣工还有4天的时间。4天后，美国加州财政部长亲自出席了这场竣工仪式，这座电站使用的全部都是中盛光电的追日系统，一共97套。
“中国光伏产业繁荣的本质是什么？就是买设备，上产量，简单地重复生产。有几家企业有属于自己的核心技术？”王兴华的追问直逼中国光伏产业的命门。但是，从组件向上游走，研发的重心是电池效率和硅料提纯，难度非常之高；而向下走是系统集成，相比之下，这里的研发要容易得多。王兴华于是选择从系统集成切入。
2006年，中盛组件厂投产刚刚一年，王兴华就开始开发伺服系统。他首先找到了一家有技术基础的西班牙公司合作，但不久他就发现，西班牙人的技术惰性很大，对革新的欲望非常弱。“我们觉得不行，于是就在它的基础上，自己全套重头开始来做。”8个月之后，中盛第一款拥有自主知识产权的双轴追日系统研发成功。到现在，他们的第三代产品已经上市。至今，中盛仍然是唯一一家能够生产双轴追日系统的中国公司。
在国际权威光伏杂志《Photon》2008年10月推出的榜单中，中盛的追日系统在关键的抗风性能上位于世界第一，转换效率排名世界前三。美国一家电站业主也曾经做过一次实验，把全球若干家伺服系统厂家的产品放在一起运转，最终的实测结果是中盛的发电效率最高，比固定式系统高出了44%，比单轴追日系统也高出了20%。
从2007年第一款产品D80推向市场以来，中盛累计向欧美市场销售追日系统上百兆瓦。“组件的利润现在已经归于平均化了，但追日系统的利润还能达到10%以上。”中盛副总裁、美国分公司总裁眭林辉告诉《创业家》。
“在美国双轴追日系统还是一个非常新的产品。”眭林辉说。有多新？上文提到的北美最大的追日系统电站招标时就直接采用了中盛的系统数据。新意味着什么呢？“组件商卖出去的是什么？就是一块板子。电池板已经是标准化的产品，每个工程商都会安装。但我们的追日系统很新，没有人熟悉它的安装技术。”
事实上，不仅仅是安装，一个追日系统电站从项目规划开始一直到建设完成都需要中盛全方位的技术支持，从电站的土壤分析、地震带分析、系统排布方案、电站发电量计算，直到指导安装。“我们拿设备提供商的钱，但几乎干了工程开发商(EPC)所有的活儿。”佘海峰说这也构成了他们后来商业链条向下延伸的重要动力。
正是由于业主对中盛的高度依赖，使得中盛在美国甚至扭转了光伏行业的一般产业流程。传统上说，业主只需要找到EPC，后面工程就是EPC的事情了，而设备商只和EPC打交道，不需要知道业主是谁。但现在业主在投资前就必须要出面找中盛了，因为EPC不会根据追日系统来为业主计算投资回报率。“现在很多时候是我们和业主谈好，再由我们找长期合作的EPC进来。”眭林辉说，“全反过来了。”
“反过来”的结果是中盛对项目源有了更强的控制力。最近中盛刚刚中标加州一个35MW的项目，对方业主甚至写信邀请中盛自己来做EPC，但中盛美国公司考虑到自己的经验不足，婉言谢绝了。“这是一个总共100MW的项目，如果合作愉快，那么后面的工程就还会给我们。”
美国光伏电站项目中70%是通过PPA(电力购买协议PowerPurchase Agreement)的方式来完成的。项目公司从大投资人手中拿到资金后再用“零售”的方式去购买电站项目。现在中盛已经和美国所有非竞争性PPA公司建立了联系。显然，对于刚刚启动的美国光伏市场来说，中盛已经找到了开门的钥匙。
然而，伺服系统的成功并没有让王兴华满足，他知道这还不是能“卡人脖子”的技术。那么什么才是他眼中的撒手锏呢？“电站技术是我们未来的方向。”王兴华肯定地说：“这包括两方面的内容，第一，提高电站的运转效率；第二，提高电站跟电网的结合能力。往这个方向走没错！”
“电站向大型化方向发展是趋势。我们现在的研发都是基于未来2到3年的。当电站越来越大的时候，人们会发现我们现在研发的是卡脖子的关键技术。”王兴华不肯再多透露。
向下向下向下
当中国光伏企业还在大谈硅料和产能的时候，中盛所关心的却是电站。
“我们的核心创新不是技术，而是商业模式。”王兴华说。在一张崭新的白纸上，他熟练地为《创业家》画出了一幅硅晶光伏业的完整产业链。硅料、硅片、电池、组件、系统集成，在这里王兴华快速地画上了一道分割线：“这上面都是制造，是所有中国企业在做的事情。”而分割线下面的流通环节，对绝大多数中国企业来说，则是一片神秘的陌生领域。
这是一个以电站为核心的世界。电站的一边是工程，在这里EPC是关键角色，他们负责电站的设计、采购和施工，而那些掌握着中国企业销售命脉的分销商就是EPC的采购对象。电站的另一边则是权益人，这里有电站的主人——业主，以及业主背后的投资人。EPC最终要向权益人负责。
王兴华再次用笔快速而有力地画出一条线，直接把系统集成与业主连在了一起，越过了分销商，也越过了EPC。“这就是我们在做的事情，做光伏电站的系统解决方案提供商。”王兴华兴奋于自己的这一笔，因为它在打通自己的又一个梦想：找到下游最终端的客户。为了这个梦想，他放弃了在行业高点快速扩张产能的机会，而选择默不做声地在欧洲市场往下钻。“我们丢了一个大钱包。”王兴华经常这样自嘲自己的决策。
佘海峰还清楚记得2006年自己加入中盛时的一切：“那时就是泰州的一个小厂，100来人，3000万的销售额，没有一个外国直接客户，所有销售都是走的国内贸易商。品牌叫CNS，CN是中国，S是solar(太阳)，典型的中国土牌子。”如果说当时的中盛和后来在中国大地上冒出的上千家小光伏企业有什么不同的话，恐怕只有王兴华的理想。
这是拥有深厚财务背景的王兴华第一次自主创业。2004年在北京和朋友一次偶然的聊天，让他听说了光伏的投资机会。于是他在全国跑了半年进行考察，“当时全国光伏行业连上看大门的也不到1000人。”即使尚德在当时也是刚刚开始起步。靠着初始股东们自筹的1个多亿，中盛的组件生产线在2005年实现投产。
“我们从一开始就没有基于大的财务融资方案来运作。”王兴华说。这也成为后来他被诟病为“保守”的一个重要原因。然而王兴华自己却并不这么看：“我们一开始就想做点不一样的事情，如果过早让投资商进来，为了多赚钱很可能不得不走了单纯上规模的路。”
“不一样的事情”就是寻找去下游的路，做国际化的公司。产品的向下只是这个布局的一部分，更重要的是市场渠道的向下。2006年，也正是王兴华做国际化公司的理想打动了佘海峰，使他关掉了自己的光伏贸易公司加入了中盛。“那时候的理想就是做产品销售的国际化，做国际化的品牌。”佘海峰说。
“但第一次走到德国去的时候真的是非常难。”从加盟的那一天起，佘海峰就开始负责中盛的全球营销，直到今天。“那时候德国大的分销商根本不理我们，别说见它们总部负责人了，就是中国区的头儿我们也见不到。”王兴华回忆说。
为了让品牌更容易被欧洲市场接受，佘海峰到中盛后首先把CNS改成了“洋名字”ETSolar。“我们当时要花大量精力在‘打扮’自己上，要让自己看起来像个大公司。”佘海峰说那一年多的时间他规定自己每天必须看半个小时GE公司的主页，找大公司的感觉。当然中盛在很多细节上都做了精心的设计，总之一定要让老外相信自己是个中国大公司。
中盛的分销商有两种，一种是本地化的小商人。在德国弗赖堡和法兰克福，中盛的分销商会在周末去当地村口叫卖太阳能组件，“这些分销商非常本地化，但对当地终端市场的控制力非常强。”佘海峰说。而另外一种分销商则更为中盛所看重，它们是大公司的分支机构，同样刚刚进入光伏行业，“它们和我们一起成长，可一旦它的总公司看好它的成长性就能注入大量资源。”但佘海峰不愿意为《创业家》举例，因为一旦透露了这些渠道，其他中国公司就会蜂拥跑过去打价格战。
“和小分销商合作的最大好处是能把每瓦组件的附加值做到最大。”中盛在2007年算过一笔账，发现自己的终端价格比尚德还要高5%，这让佘海峰非常自豪。“而且这样的结构使我们能够保持对市场的控制力，因为没有哪个分销商能够掌握我们的命脉。”与中盛不同，中国的几大光伏组件企业起步时都选择与大分销商合作，“有的一个分销商就能占到企业销量的30%以上，风险非常大。”佘海峰说。
与小分销商合作的劣势也显而易见，那就是量上不去。2007年，走向欧洲仅仅一年之后，中盛成立了自己的欧洲分公司，总部设在德国慕尼黑市中心。现在，它已经是中国光伏企业在欧洲最大的分支机构。在王兴华看来，只有把自己的脚站到欧洲土地上，才能找到真正的大客户。中盛把分公司和分销商的职能做了清晰的划分，分公司负责兆瓦级以上的客户，“分销商找到这个级别的客户必须交给公司来谈。我们会把最后的利润还给分销商，不让他吃亏，但大客户资源必须控制在我们自己手里。”王兴华说。
“现在的企业再想去建立这个结构不容易了，因为进入了买方市场，不会再给你挑选客户的机会了。”分公司也使得中盛终于实现了对分销商的跨越，直接与EPC建立了联系。这再一次提高了中盛组件的销售利润，因为“分销商没有15%的毛利是不会干的”。
“我们走的路给自己找了很多麻烦。”王兴华说。特别是在前两年欧洲市场畸形火爆的环境中，国内几乎所有企业都是在制造上下功夫，因为销售不愁，价格不愁。“但我坚信，这不是正常的市场，正常的市场一定是越往下游越有优势。”王兴华为此付出的代价是和中盛产能差不多的企业，销售额是中盛的5倍，但中盛的销售人员却是其2倍。中盛欧洲分公司的总监是西门子的前高管，他一个人的工资就是中国总部所有销售人员工资的总和。
“一年前基本没人理解我在干什么，也没有人关心我的故事。”王兴华说，“但金融危机之后，他们一看只有中盛是完好的，才发现你们做的跟别人真的是完全不一样。”金融危机让王兴华扬眉吐气。中盛在2008年实现销售额3亿美元，“今年预计在4到5亿。也受金融危机的影响，但平稳增长是没问题的。”佘海峰告诉记者。
“我们本质的创新在哪里？别人把制造当成火车头，而我们的火车头是流通。”王兴华的观点也赢得了他的投资人青云创投的高度认可。青云创投合伙人张立辉对《创业家》说：“光伏行业的未来在下游，向上游制造的一体化已经没有出路了。向上一体化的公司我们现在连看都不看。”
电站玩家
成立分公司，跨越分销商，这并不是中盛向下的终点。
“在和EPC打交道的过程中，我们发现做电站的事情我们也能干呀。”佘海峰说，同时在美国市场当工程商，拿设备商报酬的经历也刺激中盛开始走向更下游，作EPC。2008年8月，中盛在德国注册成立了自己独立的工程公司。这又是中国公司的首创。不久之后尚德在美国也收购了一家工程公司，进军电站领域，“他们是第二了。”佘海峰笑着说。
“哪个中国公司能在欧洲拿到工程呢？只有中盛能！”这是张立辉强烈看好中盛的一个动因。但是在欧洲市场业主最看重的是经验，这恰恰是中盛的短板。
“幸好我们挖来了3个德国工程师，他们在德国光伏企业中积累了丰富的工程经验。”佘海峰说这3个人的加入让情况峰回路转。欧洲的业主开始给中盛接洽的机会。中盛的第一单生意来自意大利，这是一个3MW的项目，虽然工程量不太大，但对王兴华来说却是有着历史意义，他向下的战略又向下走出了一步，他能拿下业主了。
“我们做了测算，做一个3MW的电站相当于卖掉15MW的组件。”佘海峰无疑发现了一个巨大的金矿。“做电站的毛利率能够达到25%。”他告诉《创业家》。这一点也得到了张立辉的回应：“只有洋人玩儿，没有中国人玩儿的领域，一定是高利润领域。”
“我们未来的理想是把中盛产能的一半卖到自己的工程上去。”佘海峰说。而就在近期意大利人又追加给了中盛一个10WM的订单，而中盛在年初还拿下了一个3年内完成50WM工程的大单子。
也许走到EPC这一步王兴华应该满足了，但金融危机又给他提供了杀向产业最底端的机会。危机来了，投资人也没钱了，把中国金融机构中沉淀的大量钞票拿到欧洲去，为欧洲业主提供财务解决方案，这是王兴华最近主攻的新业务。有了这一环节，中盛的下游链条就完全齐备了。
“我们现在主要开发那些有欧洲分支机构的中国银行。它们不需要汇兑。”王兴华说。今年年初，工商银行欧洲分行为他们提供了一笔2000万欧元的贷款，这笔钱能够帮助中盛滚动起一个10MW的项目。但显然这与王兴华寻找投资人的目标尚有距离。最近，这个胖乎乎的中年男人开始频繁出没在北京各大金融机构总部大楼里。他距离打通自己的梦想还有多远？
