2009年，对于太阳能热利用行业而言，是机遇与危机交织的一年，经济危机的余波还在，太阳能下乡和太阳能能效标识刚刚启动，这一年，充满着变数，叫人期待，也令人迷惘。在这股热潮之中，企业别无选择，积极发挥着各自的影响力，从被动渐渐走向主动；经销商的角色则复杂得多，他们既是自由人，同时又是企业的“包身工”，这双重身份使他们在抉择的时候更加倾向于保守。2009年，门还是这道门，或高或低的只是槛，一些人迈进去了，一些人跨出来了。2009年，很热闹。观望？还是继续？放弃，还是坚持？
在市场与厂家之间，活跃着一群人，他们拿着钱，从厂家进货，然后转手将货卖出去，他们被人称之为经销商。商，既是个体的商人，也是一个商业单位。像蜘蛛似的，他们以自身为圆点，结网，将触角伸展到城乡每个角落。上游厂家的产品通过他们的网络源源不断地铺到下游，由于他们特殊的居中位置，无论是厂家的风吹草动，还是市场的兴旺衰减，同时又能迅速触动他们的神经末梢，他们一肩扛着两头，需要承受来自两方的压力，2009年，对于太阳能经销商而言，注定是一个多事之秋。
09之痒
1.经济危机引发产业变革
2008年岁末，随着“抱团过冬”这个词的迅速流行，全球性的经济危机也像流感一样迅速蔓延，先是进出口企业的利润空间不断降低，继而沿海城市的农民工大批返乡，几十万大学生失业，楼市持续低迷，连路边卖烧烤的都喊大把大把吃羊肉串的食客少了。太阳能热利用行业也不可能独善其身，最直观的体现即农村市场的抬升。
首先是人民币持续升值势头，汇率不断走高，造成国际市场萎缩；其次，房地产市场消费的疲软，一定程度上抑制了国内城市市场太阳能工程项目的推广。此情此景，使得大中小型企业不约而同地选择了更为稳健的策略，回到农村。农村市场俨然就是一口铁饭碗，不管是建立根据地也好，还是在山上打游击也罢，谁也不愿意失去危机之中的这次机会。
历史告诉我们，每一次变革都伴随着剧烈的动荡，剧烈的动荡和清洗之后，便是一种新秩序的确立。我国太阳能热利用产业结构的优化升级要形成以高新技术为先导，以生产制造作支撑，以安装服务为后盾全面发展的新格局。
暂时的危机会给太阳能热利用产业带来压力，无疑也会加速行业重组与洗牌，规范太阳能产业健康发展，或许这将成为太阳能产业升级换代的发展转折点。
世界能源金融研究院执行院长、中国金融研究院院长何世红表示：快速发展的新能源产业将有可能在这次危机中借势而起，成为未来最强劲的经济支柱。
2.太阳能下乡强化经销商法人代表意识
几经周折，太阳能下乡终于尘埃落定。4月3日，中国电子进出口总公司受财政部经济建设司、商务部综合司的委托，对“全国家电下乡产品(太阳能热水器)项目”进行国内公开招标。企业作为投标方，必须是合法注册。
鉴于太阳能热利用产业的特殊性，企业只是产品前期生产制造的一个环节，直接影响到产品好不好用的另外一个重要环节——安装及售后服务都掌握在经销商手中。在中国企业，企业的操盘手与企业法人代表分离是比较普遍的现象，作为经销商，以独立法人代表的姿态去营销的就越发稀少了。大家都在本能地规避风险，你躲他也躲，最后的结果往往就是由消费者买单承担风险了。
法人代表意味着他会100%承担责任，经销商与企业是两个独立的法人，他们既有共同的目标，也有各自不同的经济利益。经销商操盘，公司化经营的意识还很薄弱，最常见的问题是短视行为，不负责任，赚一把就走。就太阳能热利用行业来讲，必须依靠经销商。武博会期间，各企业老总齐聚一堂讨论太阳能下乡，江苏太阳雨集团董事长徐新建首次提出了“经销商备案制”。这是经销商早晚会面临的问题，传统家电行业经过几年的磨合，已经成功迈过了这道槛。太阳能热利用行业也将使经销商的身份透明化，真正实现企业与经销商一体化，这个利益共同体既要利益均沾，也要共同承担风险。
相对于企业，经销商属于弱势群体；相对于消费者，经销商又属于强势群体。不必害怕承担风险，真正有大作为的人，绝不是逃避风险而获得的成功，而都是从风口浪尖上闯过来的。一个没有担当的人固然没了风险，但自然也就没了分量。在家庭如此，在单位如此，在行业内也如此。多承担一分，就多一分话语权。
以经销商目前的资质，还不能独立应付太阳能下乡，但是，作为一个经销商，如果你有这样的抱负，首先就得有这样的意识。
3.太阳能能效标识启动分出三六九等
暂且不论太阳能热利用产品到底可节能多少，太阳能能效标识一旦贴到了产品上，就等于多了一个卖点。有总比没有好，高的总比低的强，消费者肯定会倾向于能效高的产品。很多经销商难免都抱着这样的疑虑，担心经营低能效品牌会减弱自己的市场竞争力，直接影响到自己的经济利益。商人重利，这种不利的因素如果长期得不到扭转，很难担保经销商从一而终不离婚改嫁。人往高处走，水往低处流，产品分出了三六九等，经销商会不会也随之分出三六九等？
企业与经销商之间的优势和劣势在太阳能下乡和太阳能能效标识的双重作用力下，会不会发生一次大的逆转？尽管目前还只是假设，但是，这些假设是极有可能的。企业需要依据自身产品的能效等级，针对经销商的顾虑对症下药，增强经销商的信心。
4.优胜劣汰经销商向一二线品牌集中
生存是轰轰烈烈的展现，死亡则多半是静悄悄的消失，能效标识制度也可视为是行业洗牌过程中的一个章节，在一定程度上能够促进一定数量品牌的形成，尤其是强势品牌的形成。强势高端品牌借此将得到更大的发展，低端品牌直接自动出局，而中端品牌将是未来太阳能热利用市场最引人注目的角逐者。
江苏华扬太阳能有限公司董事长黄永伟表示：“品牌集中度的问题，我认为家电企业走过的模式，会在太阳能行业上重现，那就是如何抓住质量，抓住产品，来提高水平，才能在品牌集中度当中占也一席之地。”
09之门
自从1972年“水门”事件被媒体曝光之后，“门”也就成了“槛”的一部分。很多人在“门”口没有迈过去，被绊倒了，栽了跟头。譬如克林顿的“拉链门”，譬如黄健翔的“解说门”，譬如意甲的“电话门”，譬如陈冠希的“艳照门”……2009年，太阳能热利用行业的经销商面临着前所未有的机遇，也面临着前所未有的挑战，有机遇的地方，就意味着变化，有变化的地方，就意味着重生或死亡。2009经销商的“婚变门”，如何跨过？
增强团队信心
百货中百客。这是一句老话。能效等级的高低与市场占有率没有绝对的关系，对于老百姓而言，合适自己的才是最好的。高能效源于高成本，成本高售价自然也不会低，不同能效等级和不同价位的产品也必定有各自的消费群体。中国十六亿人口，能效再高的产品也不可能把全中国的饭都吃了，所以，能效低也用不着悲观，只要自己的产品能有效地针对特定的消费群体，能效低也有好市场。
稳定现金流量
桑乐太阳能总经理高靖平将企业的成功归结为“四大军规”，军规之一就是“现金为王原则”。
现金流量的稳定是资本周转的根本，没有周转，就好象不能流动的水，终究是死水一潭。适度提高资产流动性，盘活各种现有资源，只有这样，当机遇来临时，经销商才能把握住机遇；只有这样，但危机出现时，经销商才能抵御风险。
稳定经营规模
量变产生质变。经销商必须保持“量”的稳定性，在稳定的基础上适度追求“量”的增长。麾下有兵，兵手里有枪，库里有余粮，一旦环境有变，经销商才能迅速调整，以应对“祸福旦夕”。
强化竞争优势
田忌赛马的故事应该听说过吧？齐国的大将田忌和齐威王赛马，田忌把马分成上、中、下三等。第一场比赛，田忌用上等马对上等马，中等马对中等马，下等马对下等马，结果输了。后来孙膑给他出点子：“用你的下等马对付他们的上等马，拿你的上等马对付他们的中等马，拿你的中等马对付他们的下等马。”三场比赛完后，田忌两胜一负，最终赢得齐王的千金赌注。人无完人，经销商不可能面面俱到，经销商可以不“大而全”，但一定要有“一头尖”，这一头即经销商的核心竞争力。
建立战略联盟
经销商在现有资源不足的情形下，要懂得借力借势。一是向自己的上游——供应方借，二是向自己的平辈——同行借，三是向自己的下游——消费群借。许多一二级市场上的太阳能经销商自身资源有限，开拓市场的能力也参差不齐。都说同行是冤家，笔者认为冤家也能变亲家，只要有共同的利益。要想充分发挥战略联盟的合力，双方必须不仅要明确各自在牛市的权利，更重要的是双方必须明确在熊市中各自的义务，真正建立起牢固的利益共同体，利益共享，风险同担。
(编辑:xiaoyao)
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