随着晶澳太阳能私有化的完成，如今，在美国市场，光伏中概股已所剩无几。
而在“晶澳太阳能完成私有化随即宣布拟借壳天业通联上市”的映衬下，作为光伏中概股私有化浪潮的先锋，早在2017年初便已经完成私有化退市的中国光伏龙头——天合光能的动向，特别是经营状况(完成私有化后无需再公开披露业绩)愈发受到市场关注。
8月10日，《证券日报》记者采访了中国光伏行业协会理事长、天合光能董事长高纪凡。这也是自天合光能完成私有化后，高纪凡首度公开就公司动向、业绩发声。
值得一提的是，在采访中，高纪凡表示，“我们在回归A股市场这一条路上，是充满信心的。”而尽管在2018年，光伏行业遭到了政策面的考验，“天合光能在上半年还是逆势完成了逾4GW的销售，实现收入超过140亿元，同比去年增长13%以上，并且从全年预测看，总销售收入大概率超过去年。”
为战略布局实施私有化
早在2014年，天合光能就以3.66GW的组件出货量，抢下了全球光伏组件出货第一的宝座。
但大致也从那时起，在以稳健著称的高纪凡的带领下，天合光能着手摸索转型升级之法。“那时候我就想我们往哪儿走，最简单的办法就是把光伏组件第一的位置继续发扬光大，从原来10%的市场份额继续扩展到20%、30%，这原本也是天合光能的强项。”高纪凡说。
“不过，在公司核心经营管理层进行讨论后，我们深切感到，简单的横向扩张不是天合光能的方向，我们要做纵向的升级，以光伏智慧能源整体解决方案，乃至未来的能源互联网为目标。”
可彼时的高纪凡也碰到了与“钢铁侠”埃隆·马斯克一样的烦恼。“资本市场要看你的短期的季度报表，并以此来定夺你的股票价值高低。但企业要转型升级，就必须要舍弃一些短期的利益，做一些长期的投入，而这恰恰是资本市场不喜欢的，导致我们很难去做一些战略性的布局。”
“最后，尽管在美国上市令天合光能收获了比如国际化，比如资金和品牌等等很多，但我们还是决定要从美股退市，并集中精力，用三到四年的时间完成转型的根本性的奠基工作，之后，天合光能会以一个崭新的，更好的姿态拥抱资本市场。”
终于，在2017年初，天合光能成为了光伏中概股中第一个完成私有化退市的公司，而在一年半后，遇到同样困扰的埃隆·马斯克，也宣布了他私有化特斯拉的计划。
以全球化体系抵御风险
2006年实现在美国纽交所上市，的确为天合光能之后的发展奠定了坚实的基础。特别是以2014年、2015年连续两年摘得全球组件出货量第一为标志，这时的天合光能已经以组件业务为核心构成了一个15000人的运营队伍，直到今天，天合光能的业务已到达全球103个国家和地区，全球业务相关的分支机构达40多个，海外的员工来自于38个国家。
“如今我们有六大管理中心，一个是在中国，海外的在日本、新加坡、美国、欧洲、拉丁美洲。更重要的是，这么多年来，天合光能不仅实现了全球化，还逐步实现了全球的本地化。”在高纪凡看来，建立全球化的业务体系为天合光能应对市场波动提供了强力支撑，“比如，在去年市场最好的时候，尽管海外的订单都是低于国内订单的价值度的，在这个全球化的体系下，我们还是保证了海外的供应，最终，2017年天合光能销售上海外占比超过了国内，从供应结构上看，海外市场的贡献超过了55%。而到了今年，这一切都令我们在应对市场波动时更为从容，也是天合光能敢说今年仍将实现逆势增长的底气。”
从管理到产品的全面升级
“天合光能改革的初衷是，我们深刻的认识到了互联网时代的来临，这还是广义上的，着眼光伏行业，能源互联网、智慧能源已经是公认的趋势了。”高纪凡认为，在这一时代背景下，天合光能此前采取的传统的金字塔式的组织管理模式已经无法应对新的挑战了，“因此，天合光能要发展成能源互联网的全球领先者，它的整个组织结构就必须做出改变，不能再沉浸于工业时代的大制造体系。”
正如此前业界传闻，天合光能在改革中，将以往的职业经理人模式转换成了一种类似于事业合伙人模式。“我们希望在公司层面，在价值群层面构建一个新的合作体系，形成创团加平台的组织体系，这些创团，我称其为合创伙伴。”高纪凡说。
据悉，从2016年第四季度起，天合光能设立了四个创团试点，在试点取得一定效果后，2017年一季度，天合光能决定全面推动创团加平台的模式，如今其不仅覆盖制造板块、销售板块，也覆盖了下游的光伏解决方案板块以及能源互联网板块。
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