在现阶段，光伏行业所要面临的营销渠道问题异常严峻，企业的渠道形态变得越来越多，除了传统渠道外，电商渠道、微商渠道相继进入我们的视线。这是个产品与产能处于过剩的年代，市场越加细分，销售的品类越多，市场的竞争便会越加剧。
每一种新渠道的出现都是消费者对于产品购买途径的崭新选择，也是对购买成本要求进一步降低的结果。渠道的多样化使得光伏企业对于营销渠道的管理变得异常复杂，相应的管理问题也就接踵出现了，很多企业管理者也是穷于应对。本文以M公司为案例来谈谈分布式光伏厂商渠道管理的“五宗罪”，并给出相应的“赎罪策略”，期望给业内带来启示。
附：M公司是一家实力雄厚的分布式光伏厂商，其凭借深度分销的渠道模式，一直处于分布式光伏行业的区域领导者地位，尤其在三四级市场的渠道占有率处于绝对优势。但是最近两年，随着市场竞争的加剧，M公司的渠道管理问题层出不穷，已经严重破坏了原有健康的渠道体系，公司的业绩也大幅下滑，这一现象亟需被整治。
M公司渠道管理的“五宗罪”
罪证一：新型渠道发展缓慢
分布式光伏行业的渠道发展没有其他捷径可走，电商渠道、微商渠道等的出现只是营销渠道方式发生了变化而已。目前行业缺乏的是运营情况良好的互联网化的终端门店，单纯的线上的渠道平台模式容易给消费者带来不安全的感觉。每种渠道形态都有它的生命周期，如果能快速进入另一个新兴的渠道就能轻易占据新的市场热点。反之传统的品牌厂商如不能很好的适应新的渠道形态，就会开始逐步走向衰退。
M公司在开拓市场前期，由于推广与销售能力较弱且考虑到需要在全国范围内铺设营销渠道网络，因此其将整个市场划分为不同区域并招揽当地渠道商进行维护，M公司负责将产品配送到当地销售区域。随着M公司业务飞速扩张、销售额节节攀升的情况下，M公司逐渐在全国启用深度分销的营销渠道模式。
显然，M公司的深度分销模式是建立在对传统渠道的掌控之上，对电商、微商等新型渠道的的适应性不足，无法很好的支撑新型渠道的发展。同时当前线上购买、线下体验的O2O模式逐渐火爆，而分布式光伏行业是消费者对现场咨询要求很高的行业，O2O的玩法非常贴合顾客的实际需求。M公司急需要在线上网络渠道与线下门店中制定O2O的营销渠道模式，以满足用户的消费升级需求。
罪证二：渠道结构过长
M公司当前的渠道结构较长，由营销总部、子公司、经销商、代理商、分销商等多个层级组成。M公司销售产品的价值较高、成交金额较大，产品的单位利润较高，顾客在购买产品时通常需要进行详细地咨询。在渠道结构较长的情况下，M公司对渠道商及终端门店的掌控力较低，无法将品牌形象与产品相关知识对终端进行有效贯彻执行，导致顾客在购买时无法详细了解产品特点，无法做出有效的判断。同时渠道结构较长，渠道商的价差也较小，对产品的推广意愿也会降低。在长渠道的结构下，公司对底层分销商与终端门店的现场活动与投入的促销费用也无法很好地监控，因此M公司必须要改良渠道长度结构，要对整个渠道链具备绝对的控制力，同时也要考虑到渠道商的进货意愿与消费者的购买成功率。
罪证三：渠道关系严重失衡
在M公司的营销渠道关系中，渠道商与品牌商是一个利益联盟体，但因当前多渠道通路共存的情况下市场的窜货现象逐渐增多，虽然M公司已制定了销售政策限定渠道商的市场活动区域，但某些渠道商为了资金周转等自身利益还是采用了窜货行为，严重冲击了整个区域市场的产品正常销售。此类行为还破坏了区域内统一的价格体系，而在渠道通路中产品的价格体系是维系渠道商利益的重要手段，使得正常销售的渠道商的合法利益得不到保障，产品获利逐渐降低，渠道商的合作意愿与对品牌厂商的忠诚度也开始逐步下降。以上渠道关系失衡问题是M公司业绩下滑的重要原因。
罪证四：渠道考核体系缺失
渠道商通常有行为短视的缺点，认为在当地市场销售M公司的产品是其自身行为，不会很好的维护渠道的良好运作规则。当有渠道商破坏市场而没有被处罚时，区域内其他渠道商也会采用同样的方法扰乱市场。当渠道商在完成厂商给予的销售任务时，对其激励若没有跟上，那么渠道商的销售热情也会大大降低。针对以上情况，M公司必须要制定一套渠道考核体系，对各个渠道的奖惩进行细化并落实执行。
罪证五：渠道成员培训缺乏
M公司在做市场培训时，通常是将各个区域内的业代召集至总部或者当地子公司进行新产品及市场活动的培训，业代在结束培训课程后赶赴各个所负责的代理商进行市场政策的宣贯。但通常在对代理商的销售人员进行培训后，代理商在对下级渠道商人员传达产品知识与市场政策会失真，培训的效果大打折扣。
每当M公司在做一档全国性大规模的市场活动时，因时间有限，业代通常在代理商培训时间不会超过一天，代理商的销售人员如没有完全领会相关政策时，在对下辖分销商培训时效果没有达到，分销商再对所属终端门店贯彻政策时就执行不到位，最终门店端的销售转化率也就不可能达到预期目标，因此对渠道商的人员进行集中培训非常重要。
“赎罪”思路
通过对上述渠道问题的分析，笔者建议M公司遵循“提升渠道的快速反应”、“提升渠道的稳定程度”、“提升渠道的优势发展”三大思路，构建适应当前互联网时代发展并体现分布式光伏行业特点的新型营销渠道体系。
提升渠道的快速反应
在当前产品严重过剩、渠道定位重叠的时期，分布式光伏厂商在设计产品需要考虑是吸引消费者的手段，产品如何呈现特点，产品的目标消费群的是哪类人群，如何让渠道商积极的配合厂家进行有力的市场推广。厂商应通过有效的方式把新产品迅速推向目标用户、验证产品功能是否能满足市场需求、同时将价格体系等产品属性在市场中进行快速验证。当消费群对产品产生的兴趣后，就要根据工厂的生产能力，物流干线的运输区域，当地营销分子机构的的支持状况等因素来快速进行渠道布局。在一切准备妥当的时候，分布式光伏厂商就有足够的能力来快速扩张市场。
提升渠道的稳定程度
作为分布式光伏厂商需要考虑针对多个渠道所售卖的产品，开发出适合不同渠道的专卖款，招募合适的渠道商，更好的解决线上线下的渠道冲突。首先要考虑渠道商的经商理念是否与厂商一致，其次要考虑渠道商是否会跟厂商一起积极开拓市场，再次探访本区域的一些终端门店对渠道商的看法，同时也要考虑到渠道商的仓储物流配送能力、售后服务支持能力，以及在当地市场的口碑。最后需要验证渠道商的资金的实力和整个业务经营团队的素质等因素来招募合适的渠道商，进一步增加渠道的稳定度。
提升渠道的优势发展
在营销渠道体系管理方面，M公司应稳定原有的基本渠道体系，加大区域子公司直营的力度，对公司直营的终端门店采取联合体等运营管理模式来进行运作。面对市场占有率日渐增加的电商渠道，需要成立熟悉电商的专业化职能机构来运营。同时在市场营销推广方面，加快终端信息化的建设工作，建立导购销售客服的绩效评价体系，强化门店的可视化陈列管理，并结合市场营销推广活动在线下有效引入客流，巩固行业市场份额。在消费者咨询服务方面，在全国各个主要地区进行主题讲座、咨询推广会议，通过呼叫中心、微信等触点导入行业专业化的咨询服务，提高顾客忠诚度。根据全渠道融合模式，将各个渠道的顾客需求进行整合优化。
“赎罪”的具体策略
策略一：多种渠道模式共同发展
当前国内市场环境较复杂，使用单一的营销渠道模式已不能适应多变的环境，因此M公司需要运用多种渠道组合模式，将传统分销渠道与网络渠道充分融合，建立多元化的营销渠道模式来进一步稳固市场。M公司的销售终端在经营管理上依然很落后，必须要通过建立真正的O2O业务模式，改变目前线下实体店受营业时间、店面位置、空间摆放等的限制，延伸实体店线上销售功能，让顾客享受全渠道、全天候随心购买体验，提升顾客的销售转化。
但在发展新渠道的市场拓展时，同时也要兼顾其他渠道的均衡发展，避免了因发展新型渠道而对其他传统渠道造成销售影响。目前国内的各个区域的经济发展水平与消费心理各不相同，分布式光伏厂商应集中优质资源，包括资金、物流配送等优势，集中发展几个标杆市场。在市场经营过程中，对于产品的营销体系、地区促销、活动推广等进行有效的总结，如有成功经验可及时在全国范围内进行推广。通过对标杆市场的建设，培养一支属于品牌厂商的营销团队，事后可安排到全国各地的代理商，进行统一管理有效管控。
策略二：渠道结构扁平化
M公司需要将渠道结构进行“压扁”，把当前渠道中的总部营销公司、各子公司、经销商、代理商、分销商的模式进行优化缩减，其中优质的经销商需要转变为代理商制。代理商可以直接从总部营销公司进货，享受的产品折扣更多，给予代理商的利润空间也更大，代理商与分销商的利润可以有了明显提高。而子公司在所属销售区域内继续开拓新客户，做好代理商与分销商的营销支持与对消费者服务工作，提升客户对M公司品牌的满意度。
在优质的渠道商转型为代理商后，M公司需要给予相应的营销政策进行扶持，使代理商从原来售卖商品的角色转变成区域内的分布式光伏咨询顾问，给零售终端与消费者提供良好的产品咨询建议与服务支持。充分利用代理商在区域内的资金、物流等优势，更多的举办品牌宣讲、分布式光伏讲座、路演促销等市场活动提高市场渗透率，使用代理商在当地的人脉资源来开拓新客与留存老客。
通过将渠道结构进行扁平化，营销渠道的管理也将逐步精细化与专业化。销售区域内的终端门店由当地的代理商进行管理与培育，终端供货与服务更及时，需要做产品活动时，M公司也可从全局层面调动产品顾问等资源来协助子公司、代理商进行快速的市场拓展。
策略三：渠道关系优化
渠道商对分布式光伏企业来说非常重要，渠道中的各个成员都担负着企业使命与市场责任，与企业形成了一个利益联盟体。分布式光伏企业若能处理好与渠道商等成员间的关系，便可以有效地降低渠道运营成本，提高营销运作效率，减少渠道冲突的发生。
M公司在处理营销渠道成员间的关系时，要将渠道中各个成员一视同仁，合理地分配营销资源(如促销活动、营销费用、导购支持等)，与各个渠道商进行有效的沟通协作。同时需要与渠道商相互依靠，增强彼此的信任关系，让渠道商与终端门店将顾客信息及时准确地提供给M公司，从而可以使企业制定出更精准的营销策略。
策略四：加强对渠道成员的考核
对渠道成员进行有效的考核，不仅是保障整个渠道体系良好运作的基础，也是对渠道商的激励与鞭策，进一步提高渠道商的积极性。M公司需要制定一套完备的渠道考核体系，使用合同等协议来约定渠道商的责任和义务，通过违规就要处罚的约定方式来进行约束。在协议签订后，需要派驻一线业务代表巡访各地市场，对渠道商的日常业务行为进行监督，如发现有违规操作当即需要上报管理层，根据违规的内容与类型由公司审计部门对其处罚。同时M公司也需要接受某个渠道商对其他成员的投诉，判明真相后进行考评与相应的处罚。
如果渠道商在市场运营过程中符合营销制度规范，同时销售业绩完成情况较好，那么M公司应对其给予一定的物质与资金的激励，以此鼓励渠道商更好地配合M公司运营当地市场。激励的方法可以包括对渠道商进行品类的激励，即给予渠道商更多的新品推广机会，在当地市场享受新品首先上市的机遇;促销的激励，即通过对渠道商进行促销活动的支持，给予渠道商一定的活动费用、产品与导购资源的支持，帮助其完成地推、路演等现场的促销活动，同时给予一定的费用补贴。资金的激励，即帮助表现良好的渠道商予资金上的扶持，对现金周转遇到困难的渠道商可以进行一定的小额信贷支持服务，帮助渠道商渡过难关。
策略五：注重对渠道成员的培训
M公司必须重视对渠道商的培训和辅导工作，在培养出自己的优秀培训团队后及时对渠道商进行培训跟进，建设完善的培训体系。在培训的筹备中，要考虑到各个渠道商的素质会参差不齐，需要根据不同的成员制定相应合适的培训计划。重点是要培养渠道商的业务与服务人员，主要培养的方向有分布式光伏产品知识，营销渠道的管理经验，对销售业务的数据分析经验，与消费者的沟通经验，终端门店铺货与产品陈列的相关知识，市场活动的促销方案的制作，营销渠道的系统使用(渠道商管理系统、微信系统) ，渠道商库存的管理办法。按照适应性原则来贯彻培训任务，使整个渠道成员与M公司保持业务与管理上的一致性。
总的来说，经过几个月对营销渠道的逐步优化，M公司的整体销售业绩开始逐渐好转，市场占有率在2017年第二季度见底后开始逐渐回升，整个渠道运营已趋于良性状态。以M公司的案例为戒，我们广大分布式光伏厂商必须要重视起对营销渠道的管理，强化自身的核心竞争优势，使企业以健康可持续的发展动力屹立于市场潮头。
