坐落在江苏常州的天合光能成立于1997年。是国内最早成立的一批光伏企业，不仅安然度过了行业的“起起落落”，甚至发展迅速，2014年天合光能组件出货量达3.66吉瓦，居全球第一。2015年和2016年，天合光能继续领跑行业，截至2016年底，公司累计出货量达23吉瓦，排名全球第一。
这个企业为何能够完美躲过雷区成为世界第一?又为何创始人高纪凡说世界第一，他不兴奋?天合光能的3.0时代准备干什么?
以下是对话精编：
“非己之益，分寸不取”
企业发展是个马拉松，不要比拼一时之速，要有节制，不做什么往往比做什么更难。某种意义上，资源太多反而是个坏事儿，适度就行。中国很多企业都有一个毛病，过度占用了社会资源，就好像越衣食无忧的小孩儿，越容易铺张浪费。
天合在做每一个战略判断时候，都把技术性、经济型以及政策性的三种因素都分析透了，综合当前情况，再预测未来五年的机会，最后才确定哪些技术是当下要投资的，哪些技术可以先放一放。
光伏行业太跌宕起伏了，但是我相信太阳能是一种非常有潜力的资源。虽然目前太阳能在所有能源中占比很低，中国大概只有2%，全世界也不过3%到4%，这中间有多大的增长空间?!这种情况最关键的是可持续发展，一口吃成胖子熬不到最后。
对此，我有切身感受。
九十年代大部分国有企业在改制，常州有一个六千多人的自行车厂倒闭了，失业的人把工厂围了个水泄不通，当时我刚刚创业，这一幕印象非常深刻。
从那时起，我就意识到，企业不是企业家本人的，背后关系着一大堆员工以及其家庭、股东、客户等等，企业家也得为这些人负责，很多人都没有意识到这个问题。
建立企业理念，也要有配套管控。
2010年，太阳能产业火得一塌糊涂，很多企业就刹不住车了，疯狂扩张。当时也有很多地方政府找我们，有的甚至直接给几十个亿，三年之内不要利息。
很多人就受不了这种诱惑啊。但我当时就想，3年内不要利息，3年后还能不要，到时拿什么还钱?“非己之益,分寸不取”，就这么一个简单道理。
黄钱钱：除了抵住诱惑，不犯大错也很难。
高纪凡：也正是这种稳扎稳打，二十年来，我们做了基本准确的投资决定，行业中的很多公司在这方面可能遇到一些困难。
但这个行业的技术更新太快了，但很多人忽视了，技术研发只是创新的一部分。老实讲，中国高校以及研究机构里有大量的创新成果，但转化率百分之十几都达不到，不能产生价值的创新，有意义吗?
天合最开始就制定了三大战略“创新、品牌、全球化”，技术创新一直是我们过去二十多年的核心。技术很重要，如何把技术创新变成市场成果，才是最重要的。我对研发人员的要求是，不仅要会搞技术，还得有市场观念。比如说研发成果怎么样才能对客户有价值。
天合的研发中心不是成本中心，而是价值中心，每一个项目都是一个价值中心，当然得有一定的容错率，但所有的创新一定是以价值创造为前提，这是基本底线。
从几个古老的女性雕塑看全球化
天合光能强调全球化而不是国际化。
国际化是以自我为中心，但全球化意味着你跳出自我，立足全球的高度来看人才、资源、市场和发展，这很关键。全球化最大的忌讳就是以自我为中心。
中国历史上唐朝最繁荣，因为那是中国历史上最开放与包容的时代，所以长安才能成为世界之都。作为企业也应该如此，不能受到国界的限制，要广纳全球的人才和资金。
天合这么多年，全球化最有价值的一件事儿不是占领了多少的海外市场，而是建立了开放和凝聚性的文化，甭管哪个国家的人，很快可以来这里发展。
正是这种包容的文化，让我们能够吸引全世界的人才、市场和资本。最终能让我们在2006年在纽交所上市，业务遍及三十多个国家和地区。
我喜欢研究哲学。为什么两千年以前，人类的沟通非常不顺畅，很多文化却是一样的?考古学家曾经在奥地利发现了一个赤裸的丰乳肥臀的女性雕塑，后来又在全世界各个地区发现了十几个类似东西。这说明地区有差异，但人性是相通的。中国古代有一个说法叫“非我族类其心必异”，这是一个很狭隘的概念，在天合，不分种姓、民族，所有人在我眼里都是一样的。平等、尊重是全球化的基础。
比如说开国际电话会议，天合有欧洲团队，美国团队，还有中国团队，时差这么大，这边是上班时间，另外一边就得深夜爬起来，怎么个开法儿?不偏不向，轮着来，虽然我们是一家中国公司。只有在每一个细节都能做到这种公平，不同的人才会感受到平等。
如何撕开经营两大核心边界
过去天合光能的创新更多基于产品，从去年开始强调要做创新生态平台。因为经过20多年的发展，新能源已经属于平价电力，很多地区太阳能发电成本比火电都便宜，未来的创新不再是简单地进行材料技术方面的创新，而是更多的要和应用场景结合起来。比如说怎么造一个光伏无人机，怎么把光伏技术应用在交通上。
因此天合提出了一个“光伏+”的概念，未来我们要从产品过渡到光伏智慧能源整体解决方案，成为能源互联网的领先企业和光伏创新平台。
人类历史目前经过了两次能源革命，第一次是从烧火时代走向了蒸汽时代，这才有了第一次工业革命，因为油气和内燃机的结合，才有了第二次工业革命，后来就诞生了飞机、汽车等。
现在到了第三次能源革命，也将会产生第三次工业革命。未来以太阳能为主的清洁可再生能源将会广泛应用到各个行业，目前才相当于幼儿园阶段，距离真正灿烂夺目的创新还早着呢。
所以天合将从过去制造领先者，成为一个整体解决方案领先者，成为一个创新生态平台。
对此，我们也是经过深思熟虑的：
首先，我们一直是产品引领者，积累了非常先进的技术，并且形成了以创新引领公司发展的理念，成为了天合的基因。
天合在光伏行业里面质量是我们最重要的招牌，以家用太阳能为例，很多企业安装是没问题的，但没有能力进行系统维护，而天合在这方面有非常成熟的服务。
其次，天合从创立之初就一直强调要共创共享共赢，甭管任何创新，一直强调大家一起走。
天合的核心价值观一直在演进。2012年天合的文化第三次升级成“CORE”(Customer-Centric,Open-Mindedness,
Respect&Win/Win,Excellence–成就客户、开放心胸、尊重共赢、追求卓越)，每一个字母意味着具体的行为守则。
今年，又再一次升级成“CODE”，(R换成了D，Dedication全力以赴)过去我们赢在效率高，今天天合更要强调开放(Open)。
为什么?
因为未来的创新是跨界的，需要复杂能力，就需要建立跨界的开放性机制。原来的人才是不够的，天合建立了一个创新平台，希望把世界各地顶级的专家都聚集过来，现在我们的首席科学家就是一个外国人。
当你开放心胸时候，就能吸引全世界的人才过来。太湖的水从哪儿来，东海的水从哪儿来，都不重要，重要的是全世界的水都流向太平洋，这就是生态的力量，当你虚怀若谷，你就会发现你能把各种力量都吸引过来，天合光能要做那个“太平洋”。
从边界清晰到无边界，有些高管反对得很激烈，这是一个比较痛苦的过程。就好比以前一直生活在水里，大家过得很舒服，一旦从水里走到岸上，肯定会有点难受，甚至有可能缺氧。
但过去企业是有边界的，有边界就会有很大封闭性，一旦边界被打开了，事儿就有无限延展的可能性。
必须承认，有很多互联网企业的思维走在前面，很多实体企业相对来说是滞后，应该得赶快转变思维。去年，我带领着管理团队去中欧上了平台战略的课，并且去腾讯、阿里巴巴这些企业学习。此外，天合还花了一千万建了阳光创业基金，专门为大学生教授关于太阳能的课程，计划每年培养两千人，五年准备培养一万人，希望这些人才未来能进入生态圈。
世界第一是个“圈套”
天合在某个领域可能是整合者，但在另一个角度也可能是人家的一个合作伙伴。
想要做平台，首先得站的比别人高一点，视野要更广，一方面要自己活得好，天合未来肯定会整合低端，走向高端，核心技术自己还是得掌握;另一方面，也得时刻考虑如何让别人也能活得很好，怎么避免同质化的竞争，实现合作共赢。
天合现在强调开放心胸，研发我们照干，但产能基本不扩张，而是给别人留出发展空间。
2014年、2015年我们做到了全球第一，从企业角度讲，做到了第一又如何?我问了高管们，假如到了2020年，天合的市场占有率从20%提升到25%，这仅仅是一个数量上的增长，意义真的有那么大吗?我问了高管们，他们也都觉得这个目标不兴奋。
光伏行业风风雨雨20多年，好的时候大家都赚钱，坏的时候都不赚钱，如果老是无法避免这种随波逐流的状态，企业规模再大又有什么意义?
天合一定要走一条新路出来，原来鱼在水里面随波逐流，现在我们要上岸。你看看有多少行业的领先者各领风骚两三年，最后却不行了，因为一旦跑到第一后，要么扩张，要么过度的价格竞争，这些东西一定会成为未来的包袱。
即便你是组件领域的世界第一，但是在整体解决方案里面差远了，再进到能源互联网更差远了。一条鱼在太湖里面可能是最大，但你一旦跑到东海，可能就不是了，再跑到太平洋就更不是，成为第一的时候你要做的是赶快离开这个区域，到一个更大的区域。
世界第一某种程度上其实是个“圈套”，你要走到最高处，逃离这个圈套。
所以在天合，我们已经淡化谁是第一，谁是第二的概念。
目前我们的转型效果还不错，推行了一年后，也看到了很多成果，今年整体解决方案可能占到所有营收的三分之一，但是利润可能占到一半。
明年整体解决方案的营收可能要占一半，利润可能会占到60%以上，这就是转型的力量。
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