曾经以为从硅片到组件的叫“整合”，后来发现，像正泰这样从组件到变压器，才算是真正的整合。它既巧妙地避开了和光伏同行的竞争，又很好地和集团原本的业务交集了。光伏毕竟归属电力行业，而正泰正是从其传统行业经验里看清了规律，认清了自己的优势，从而没有跟风。守规律，才能认清未来的发展趋势，未雨绸缪。这是正泰给我们的启示。
第三个是中盛（以下称ET）。它很小，产能不超过200MW；它也不是上市公司，尽管它想上市但是运气不太好；相对于很多全球化布局的公司，它的版图上很多区域空白；它的产业链也是半吊子，既不单一也不垂直，而是从硅片开始到组件；和其他有传统发电业务的大公司比，它在电力行业没名气；跟很多财大气粗国资背景的光伏公司相比，它又低调又抠门……尽管如此，我仍然认为它不失为一个很牛的公司，因为它做了一个其他光伏公司很难做到的事情：InRoman，doasRomansdo（入乡随俗）。
尽管很多公司号称国际化，甚至找一堆外国人来公司开着各种洋文会议，但是就结果而言，能成功在海外布局的，没有几个。大多数的光伏企业都是生产企业，企业主本位思想严重，宁愿守着故土，做着外贸，遥控千里之外的市场。大家都在光伏行情变化后努力地开拓新市场，却很少有企业愿意去尝试新业务。可是ET的做法却很别致。
早在遥远的2007年，ET将自己生产的硅片通过OEM的方式委托第三方加工成电池片，再拿回来封装成组件销售，他们自称为“选择性一体化”。这般，他们获得的毛利润不超过20%。高层发现终端安装商的利润率是50%，于是大悟：钱都让下游赚走了。于是2008年开始在德国组建了一支全部由德国人组成的解决方案队伍，初涉海外项目业务，取名ETSolution。
在德国积累了经验后，ETSolution也在欧洲其他国家活动起来，西班牙、意大利、罗马尼亚……慢慢的，EPC项目越做越多，以至于很多国企都主动找它合作，希望它帮助国企开拓欧洲市场。2012年年末，很多光伏企业开始裁员甚至倒闭的时候，ET签下了罗马尼亚最大的PV电站项目，与此同时，它获得了国开行2000万欧元的融资，完成了一次漂亮的“逆袭”。
继欧洲之后，ET又发现：其实美国的项目收益更高。美国项目的瓶颈和难度在于：每个州的政策不同，每个州的补贴不同，每个州的法律不同，很难一把尺子量出个长短。大多数光伏企业几乎是放弃美国市场的，因为准入太麻烦了，而且大多数州针对外国投资还有很多限制。对于大多数企业而言，应诉美国对华双反就够难了，想都不敢想去美国投资的事情——他们的投资理念是建一个厂，然后守着厂生产的产品，把产品卖了赚钱。
ET船小好掉头，他们在美国观察了两年后还是动了手，仍然是本土化策略：清一色大鼻子老外队伍。至于规避对华组件双反的问题，ET的做法是：一、到马来西亚找了一个代工厂，利用第三方国规避双反；二、反正自己组件产能那么小，那就买美国或者加拿大产的组件呗。
我曾经见过无数个中国光伏企业在海外投资电站的案例，他们恨不得什么都在家门口解决：买本国产的设备，买本国产的组件，用中国的项目经理，最好连尽职调查都是中文。最后这些号称投资海外项目的中国人，拿到都是外国人挑剩的项目：薄利、手续不全、风险大。他们从踏入外国土地的那一刻就开始惧怕，怕自己不懂法律法规，怕老外给自己设局欺骗，怕语言沟通的障碍，怕项目无法达成的时间成本……怕来怕去，最后那些中国人在外国扎堆，还是没法融入当地。
ET成功的地方在于两个方面，一是他们放弃了“产能至上”的尚德模式，潜伏、观察，直到找到适合企业本身的生存方式；二是在开拓海外市场时，他们真正地入乡随俗，敢于放权，敢于真正的本地化，敢于接受文化磨合带来的沟通成本。后一点，其实更需要企业管理者的勇气和眼界，因此比前一点更难能可贵。不盲目复制别人的成功，在大环境里找到适合自己的法则，这是ET给我们的启示。
我的标题“观复”出自《道德经》“万物并作吾以观复”一语，意思是说万物一起蓬勃生长，我站在高处看着这一切周而复始规律地运作着。世间万物皆有规律，上面提到的三个公司的共同点在于，它们的管理者都很冷静地在各种纷繁浮躁的光伏大潮中找到了正确的规律，从而做出了正确的判断，避免了盲目跟随。低调、冷静在任何行业、任何时候都不失为一种好的品德。
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