李河君，汉能控股集团创始人、董事局主席，他独具慧眼投身太阳能薄膜发电产业，通过全球技术整合和自主创新让中国的薄膜发电技术水平一举超越欧美等发达国家，也将汉能缔造成全球薄膜太阳能领域的领军企业。近日，《纽约时报》对话李河君，聆听这位中国最成功的可再生能源企业家的商业成功之道和企业管理理念。
以下为李河君与《纽约时报》记者索尼亚•杰瑟普的对话内容：
问：您认为自己天生就是领导者吗？
李：是的。当我还很小的时候，大概7岁吧，我就喜欢指挥邻里的孩子们。后来在北京交通大学读大二时，我组织了30多个同学在学校食堂大门口卖胶卷。我根据同学们不同的性格特长，进行了团队分工，有负责采购胶卷的，有负责吆喝售卖的，还有负责管钱的。
现在看来，那次活动虽然简单，但体现了团队管理的很多基本原则，比如共同的目标、成员的能力认知和职位匹配、流程的管理、利益的分享等等。当时最深的感受就是挣钱不易。同时也让我体会到了团队合作的力量。
26岁那年，我成立了自己的公司，当时只有7个人，大都是我的同学，所以我们年纪都差不多。我也不知道他们为什么会跟随我，但我想大概是因为他们信任我，相信我们的使命。
问：你们年纪相仿而且在学校里就已经互相认识，这是不是让员工管理和企业运营都更容易一些？
李：员工管理需要很强的愿景和实现愿景的信心。从某种程度上说，成立公司和同学一起共事的确让这一切都容易一些，因为我们彼此熟悉，有一定的相互理解和信任。但我必须对每个人都提出更高更严格的要求，并从自身做起。
问：关于创业初期，您想起些什么？
李：创业的困难很多，比如方向和资金。我觉得后者可能是大部分创业团队都会遇到的大难题。我们历时八年建成了金安桥水电站，这是全球由民营企业投资建设的最大水电站，建设高峰时每天的投入高达1,000万元，资金投入像磨盘一样压得我喘不过气来。这对创业家来说不仅是资金本身的考验，还是对意志、战略方向的考验。但我们始终坚持我们的长期目标，致力于清洁能源板块，最终战胜困难取得成功。
问：在您看来，成为一名领导者应该具备哪些素质?
李：很重要的一点是你对事业的信念。我有足够的钱生活，完全可以退休，打打高尔夫，但我还在为我笃信的事业奋斗，这就是用清洁能源改变世界。你对共同的事业怀有信仰，就能够号召周围的每一个人，这是很激动人心的。
我觉得汉能区别于其他企业的一点是我们拥有共同的目标。我们既不是为了赚钱也不是为了出名，而是专注于能源利用的终极方案，通过提供更安全、便捷和合算的能源为大众创造更美好的生活方式。这就是五年前我们在各种太阳能技术中选择薄膜发电的原因。太阳能领域有很多人都质疑我们的选择，但我们相信整个行业在朝着我们选择的方向发展。
问：作为领导者您如何激励员工？
李：团队成员必须要信任你，否则注定会失败。但是要得到他们的信任，你首先要证明自己是值得信任的。在中国哲学中，信任的最高层次是不言而信——无需辩护或解释，人们就敬畏且信任你。但你不仅仅要取得员工的信任，还要让顾客和客户相信你和你的理念，让他们对你有信心。
问：您刚开始创业的时候，中国和现在大不一样。起步时有多困难？
李：事实上25年前比现在容易，因为当时没有竞争者，中国刚刚开始改革开放，创业和私企都是新鲜事物，很刺激。那时人们都很兴奋而且有机会，都在想着赶紧致富。但创业从来都不是一件轻松的事。它需要远见和长远目标，而非寻求短期致富。对我来说，我的梦想和愿景就是要改变人类传统利用能源的方式，打破对化石燃料的依赖，这是我坚持走下来的最坚实后盾。
问：您觉得什么是商业成功之道？
李：第一是靠人，第二是靠人，第三还是靠人。如何激励人工作，这一点很重要。
问：您是怎样做的？
李：我认为汉能人相信我们所做的事业，我也给他们创造机会。我不是一个事必躬亲的人，我觉得更重要的是给员工们一个坚实的愿景，而不是大事小事一把抓。我要信任为我工作的员工。显然，确定能为你工作的合适人选非常重要，在这方面我很擅长。
问：您如何确定合适的管理者人选？
李：每个人对成功的定义不同。对我而言，成功不是你能赚很多钱，而是你能否有所作为。我觉得许多高端人才愿意到汉能来是因为我们有愿景，因为他们相信我们为之努力的事业。正是基于这一共同愿景，我们的员工都干劲十足，对汉能的事业充满热情。这也是为什么汉能能够留住人才的重要原因。
问：现在您有1万多名员工。您对领导力的理解是如何变化的呢？
李：我不觉得有什么根本变化；使命感、坚持仍然是核心。
问：您对年轻企业家有什么建议？
李：坚持。做一件事情至少坚持10年，或者只要需要就一直坚持下去。我们往往高估了1 到2 年的变化，而低估了5 到10 年的变化。如果你在自己的领域长久坚持自己的目标，你一定会为自己所取得的成绩惊讶。很显然，你需要找到正确的事业去坚持（笑）。
问：如果让您与年轻时的自己对话，您会说些什么？
李：当你50岁时，你一定不会后悔曾经的所有艰苦努力！
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