中国人说，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有江湖斗争。在企业经营中，内部矛盾和斗争难以完全避免。在成熟的市场经济和现代公司治理结构中，会倾向于通过规则化博弈来解决重大决策争端和权利分配问题。然而在中国特色的企业生存环境中，公司内斗则更多带有“江湖斗争”的味道，各方力量围绕控制权和利益明争暗斗，各立山头，相互诋毁，设套使坏，大打出手……现代公司治理规则更多沦落为争权的工具，而非约束博弈路径的制度框架。
资本与创始人的角力
这是一场一开始就充满江湖气息的争斗。
创始人和职业经理人内讧何时休
在中国职业经理人的出现不到三十年历史,在目前还缺乏职业经理人市场、缺乏一套社会职业经理人制度的条件下,创始人和职业经理人内讧也相当普遍。
2013年初，尚德创始人和职业经理人内讧被一封公开信公之于众。这封署名为尚德员工的公开信将矛头指向当时任尚德CEO金玮，质疑其作为一个不了解中国国情的外国人正在拖垮尚德，并要求其辞职。此前，创始人施正荣被举报操作尚德与其控制的其他企业进行关联交易下课。当时，海外的多家投资方对媒体宣称：“我们认金玮。”而来自国内银行和政府却表示：“我们只认施正荣。”两人的内斗也被认为是中美文化、管理制度上的一次冲突。
始于2010年的那场旷日持久的黄光裕和陈晓的国美争夺战，深深冲击了人们对企业创始人和职业经理人关系的认识。黄光裕锒铛入狱之际，把国美电器托给了职业经理人陈晓，被人誉为中国民企从家族型转为职业经理人制度的典范。但因为陈晓偏离黄光裕发展战略，与贝恩资本结成攻守同盟进行“去黄化”，两人矛盾愈演愈烈，最后以陈晓离开国美而谢幕。
在这场“陈黄之争”中，舆论更多呈现的是道德评价的声音。一直以来，陈晓深受诟病的也是其被认为违背信义。“我觉得在这件事情上，不好的一点便是将事情道德化。经济问题应该合约化。”企业战略专家姜汝祥表示，目前中国不少的民营企业，最大的问题便是用信任替代了约束，不习惯通过制度安排来规范公司的发展。
“中国在引入西方现代公司制度作为‘面子’时，并没有配套将西方形成这种治理模式背后深层的历史文化渊源挖掘出来作为‘里子’”，新华都经济与管理研究院研究总监陈伟认为，“于是，企业领导人只能从中国传统国家治理智慧中去寻找方法”。
在一幕幕创始人的意外出局、“中国合伙人”的磨合与瓦解、家族企业与经理人文化的碰撞、散财与分权的艺术、资本的合纵连横中，中国式的政治手腕和权术、“狼性”与“匪气”，不讲规则不按常理出牌的“草莽精神”随处可见。
吴王之争
雷士照明创始人吴长江又一次被雷士董事局逐出公司，雷士照明新一季股权宫斗戏大幕拉起。
8月8日，雷士发布公告称CEO吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时CEO，同时罢免三个吴系高管。接着，王冬雷先后进驻重庆万州和广东惠州两大生产基地。当天下午，雷士照明总部重庆上演了“武力接管”一幕，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室大打出手，有消息指吴长江的助理与司机被人打伤。吴长江称，当晚王冬雷进入万州工厂撬开保险箱夺走公章。而吴长江也并非坐以待毙，万州工厂被接管后，他派出100多人重新夺回了工厂控制权。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开新闻发布会声讨对方，互揭老底。8月15日，雷士照明宣布，将于8月29日召开临时股东大会，罢免吴长江执行董事职务。当天，吴长江在微博上发文称，“欲置雷士于死地，则德豪润达会陪葬”，“如果继续，将以第二大股东身份要求查德豪润达的账”，大有鱼死网破之势。
在王冬雷语境中，吴长江暗渡陈仓，私下进行公司品牌授权，涉嫌利益输送、侵占挪用、诈骗公司资金。吴长江于2012年授予三家公司使用雷士品牌权利，为期20年。“雷士照明的品牌价值100亿，是公司最重要的资产，一旦签署出去，则会分割上市公司的利益”，“这三家公司背后的股东其实是吴长江，通过别人代持股份，除此之外，这三家公司还在销售端转移大量利润，同时，吴的弟弟吴长勇是公司负责供应链的副总裁，自己在外成立公司，在供应商那里拿货，加价后卖给雷士照明”。王冬雷认为，这就是掏空上市公司的行为。
吴长江则针锋相对，在他的描述中，王东雷偷梁换柱，入主雷士前双方签署“君子协定”，但王冬雷却打破规则不断越权管理，“换股后立即转移核心业务光源产品填补德豪亏空；德豪连续亏损，谋以雷士延续德豪各类套资手段”。
现在挥拳相向的两人2年前曾经是盟友。在吴长江上次与资方冲突时，为了重返雷士董事会，吴亲自引入德豪润达。当时，投资公司软银赛富和施耐德电气两家分别为雷士照明的第一和第二大非执行股东，吴长江被踢出局，董事长职位不保。德豪润达斥资16.5亿港元收购吴长江手中雷士的股权，成为公司第一大股东。此间，吴长江亦通过认购股权，成为德豪润达的主要股东之一。在德豪润达的支持下，吴长江重新执掌雷士。但这时吴长江在雷士照明的股份仅剩2.54%，从大股东身份转为职业经理人，这为今天雷士冲突埋下伏笔。
到底是谁的雷士？吴长江与王东雷之斗，实质是创始人与资本的竞争。现代公司制度的基本原则是，资本有最终决定权。按照《公司法》和《公司章程》，董事会作出的决议，经理层必须执行，而这恰恰是不习惯资本逻辑的中国商人难以承受之重。吴长江认为“雷士照明董事长王冬雷的企业没我做得好”，“上市公司只是融资的壳，所有的资产都在大陆，而大陆工厂的法人是我，都是我一手经营的”。这折射出中国民营企业家与投资方尴尬关系。
这已经是雷士第三次发生资本与内部人控制之争，不是内部人出局，就是资本被迫告退。此前，吴长江两次被出局之后，都以供货商、代理商和员工为筹码胜利回归。而这次，据媒体报道，截至8月14日，在雷士照明的全部38家经销商中，已经有29家经销商“倒戈”支持王冬雷。如今的江湖，还是吴长江的江湖吗？
资本与创始人的“江湖纷争”，凸显在法制和资本市场相关规制的不完善、公民契约意识不成熟的环境下，完善公司治理之路漫长。中国土生土长的民营企业家似乎始终无法厘清人治与法治、规则与人情之间的关系，进而危及公司的长远生存。“中国本土企业如何提高自己面对资本猎食者的能力，从而改变与资本博弈表现出的稚嫩”，“创业型企业家必须要习惯从创始人到职业经理人的转变”，这是值得中国企业家思考的问题。
下一页>“中国合伙人”同室操戈
改革开放以来不算漫长的商业史中，中国民营企业“合伙人”之间发生了太多剧烈冲突和动荡，很大一部分企业内斗，都源于合伙人的同室操戈。
因种种原因能共患难不能共富贵的“中国合伙人”不胜枚举，如华海药业的陈保华与周明华，两人既是同学又是创业伙伴，历经千辛万苦公司成功上市，但最终两人却分道扬镳。即使持有上市公司19.77%的股份，但周明华仍然被逐出董事会，而“在野”的周明华也不时给上市公司出难题。更有合伙人因内讧而身陷囹圄，如真功夫的蔡达标。
据媒体报道，今年6月10日，随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序。2013年12月12日，蔡达标因经济犯罪案，被广州市天河区人民法院认定职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判处其有期徒刑14年，没收个人财产100万元。而将蔡达标告上法庭的，正是他曾经的合伙人、前妻潘敏峰与前小舅子、真功夫副董事长潘宇海。
蔡达标、潘宇海共同打造了全国餐饮连锁企业真功夫，但在一连串感情和利益纠葛后，彼此合作关系分崩离析，昔日亲人反目成仇。2006年，蔡达标与潘敏峰协议离婚，拿下后者25%的股权，蔡潘家族的矛盾便日渐升级。此后，蔡达标开始“去家族化”，真功夫多位中高层离职或被辞退，尤其是与潘宇海关系密切的原董事周明、华南区总经理易正伟等的离职，使潘宇海进一步被“架空”。
2009年，蔡达标二奶和私生子曝光，潘敏峰向法院提起申诉，要求索回真功夫25%的股权。随后，潘敏峰还闯入公司财务室，抢走重要财务资料。2011年，蔡达标因涉嫌经济犯罪被警方调查，紧急委派妹妹蔡春红为董事长。但十几天后，董事长一职便被取代。之后，双方相互爆料，口诛笔伐抹黑对方。
真功夫初始股权结构的设置不合理被评论为内斗的制度因素。最初真功夫由蔡达标、潘宇海和一家蔡潘两家共同拥有的公司“双种子”共同持有。2007年，蔡达标引入了两家风投，蔡、潘二人各持有公司47%的股份，两家风投共6%，蔡潘两人股权一样大。在这种股权结构平均分配的企业中，谁才拥有控制权，有分歧谁说了算，都容易形成矛盾。
内部家族企业以及等股份双创始人模式对于公司管理方面带来的诸多问题，除此之外，“江湖义气、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主等，都可能是中国式散伙的一些关键词”。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201408/27/211220.html
