随着过去几年欧美对我国光伏产品频频发动“双反”贸易战，国内一些大型光伏厂商提早布局以作应对，包括在海外建立代工厂规避关税，部分企业已形成一套较为完善的采销模式。本期记者采访的主人公张涵（化名）目前在印度工作，管理着某上市公司（以下简称“A公司”）在当地的几个代工厂。
深谙工厂管理之道
进入光伏行业之前，张涵经历过工厂流程研发和质量管理方面的工作，储备了相当的经验。2010年，30岁的张涵因为偶然的机会踏进光伏，主要从事组件厂评估工作，前前后后跑了不下十家大型的光伏厂商。此外，也会结合公司需要编写光伏产品的质量标准。
张涵告诉记者，大公司一般而言管理规范，而小公司就类似小作坊式的管理。2011年之前，因为光伏产品量少，大多数客户对产品质量要求并不高。2011年开始，不少其它行业的老板盯上光伏这块“肥肉”并陆续涌入这个行业，导致光伏产品产量迅速扩大。加上欧美“双反”政策的影响，客户对产品质量的要求也越来越严格，从而也诞生了不少新的第三方质量检测公司，比如CEA、Solarbuyer和STS等。张涵与其中的机构有过合作。
几年过去，张涵发现当初自己编写的组件质量标准仍被某些第三方质量检测公司所沿用，张涵感慨自己的一些成果还是有价值的。
2013年下半年，张涵顺利进入A公司，负责其在印度代工厂的管理。在诸多国内光伏企业中，他认为这家公司的执行力较强，并且当时该公司刚好需要代工厂管理人才，双方一拍即合。
张涵的工作包括包含统筹物料、生产过程和出货的安排等。工作半年间，从一开始1家代工厂的管理到后来增至5家，挑战和压力剧增。张涵并无惧意，而是以沉着和积极的心态来“应战”。管理能力突飞猛进的同时，关于工厂管理的学习和创新也在积淀。
张涵强调，工厂管理的关键要素除了公司的模式管理外，还需要重点关注4M1E--Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法）和Environments（环境）的相互关系，这是提高生产效益的根本因素。
“特别是人，人的执行力度最为重要。大多数公司的文件中对每项工作都有详细的规定，但能完完全全一直按照规定执行并非易事。有效管理好执行力度，就可以有效生产出符合要求的产品。”
比如，针对印度人工作拖拉、效率较低的民族特性，张涵和其他管理者“需要不断多次提醒，才能使其提高效率完成工作。”
光伏市场起伏不定，变化多端，极易受到欧美政策的影响。张涵与他的团队也在根据市场的需要，“一步一步不断细化各项管理工作。”
他说，不管是物料的质量和成本，还是产量的提升，都需要跟着市场变化的节奏协调管理。
物料方面，A公司在全球都有供应商提供资源，并且有研发团队对物料的各项技术质量指标进行评估。“由于各国的产品技术质量标准有些差异，同一种物料，从不同国家采购，也会有一些技术质量上的差异，我们团队会根据客户的要求，投入对应质量标准的物料，以满足各个国家客户的需要。”张涵介绍说。
A公司一直以来都主打欧美光伏市场，张涵判断后续欧美市场会有更多的需求，并且其它国家的组件需求量也陆续增加，“尽管这样对我的管理工作将带来很大的压力，我相信在有效的协调和推动下，我们会在稳中求质，稳中求量。”
吃不惯印度饭菜
尽管在印度半年的工作“比较顺畅”，但初来咋到，这个生长在中国的南方人难免遭遇各种各样的困难。张涵告诉记者，一开始，感觉印度人不大好相处，甚至略带“敌意”，但“破冰”之后，双方的沟通和工作开展顺畅了许多。
好在，“针对技术进步和质量提高方面的建议，他们一般都比较认同。因为印度当前在光伏行业的技术水平较低。”
而在其他业务场合，为避免繁复的手续，有时需要施以“小费”才能提高相关工作人员的效率。
其实，最让张涵不适应的莫过于印度的饭菜了。印度生活水平普遍较低，尤其是印度饮食文化和中国差别很大。对张涵来说，吃印度饭菜简直是对味蕾的极大挑战，“都过了半年了，还是吃不惯，一般是自己动手烧我们中国味儿的饭菜。”
张涵爱好吉他，出门在外常常随身携带一把吉他。在印度自然不例外。闲余时分，轻轻拨动琴弦，异国他乡的孤单和烦劳顿时烟霄云散。
经历过为某个技术方案的突破持续熬夜的奋进；经历过为能控制好产品质量走南闯北的艰辛；此时此刻正在体验着背井离乡的滋味……张涵的工作似乎总是充满挑战。以张涵不屈的性格和主观能动的做派，相信他的收获更是成几何倍增长的。
他谦逊地表示，“这些经历给自己积累了宝贵的经验财富。但还需要不断学习，才能稳步成长。”
今年年初，A公司的CFO曾做过表态，“我们有完善的质量控制体系和销售渠道，可以与OEM工厂形成战略共赢的关系。这种关系可以使我们相互信任和注重长远利益。“
这中间，自然离不开张涵和他的团队的努力。张涵的下一步棋是继续推动更规范化的代工厂管理工作。
尽管A公司并不看重国内市场，但张涵相信今后不无机会，因为前景广阔。但在此之前，国内光伏行业还需走一段漫漫发展长路。
“目前国内的项目基本上是靠补贴才有的赚，但补贴不均，很难快速扩大市场。目前补贴的是发电系统部分，就是补贴终端客户，终端客户拿到补贴并不一定和前端材料加工商共享，前端材料加工的成本很难往下降。”
在张涵看来，目前光伏企业的重心在降本，而不是提高效率。“在较落后和发展中国家没有大批量使用光伏产品前，产能是过剩的。如果不降低成本，企业的利润依然不是很乐观。除非突然有一天，发展中国家以及非洲的一些国家提倡大量使用光伏产品。这样，需求会大大增加，产品之间的竞争也会加强，就要求我们多从提高效率方面考虑了。”
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201404/24/52048.html
深谙工厂管理之道
进入光伏行业之前，张涵经历过工厂流程研发和质量管理方面的工作，储备了相当的经验。2010年，30岁的张涵因为偶然的机会踏进光伏，主要从事组件厂评估工作，前前后后跑了不下十家大型的光伏厂商。此外，也会结合公司需要编写光伏产品的质量标准。
张涵告诉记者，大公司一般而言管理规范，而小公司就类似小作坊式的管理。2011年之前，因为光伏产品量少，大多数客户对产品质量要求并不高。2011年开始，不少其它行业的老板盯上光伏这块“肥肉”并陆续涌入这个行业，导致光伏产品产量迅速扩大。加上欧美“双反”政策的影响，客户对产品质量的要求也越来越严格，从而也诞生了不少新的第三方质量检测公司，比如CEA、Solarbuyer和STS等。张涵与其中的机构有过合作。
几年过去，张涵发现当初自己编写的组件质量标准仍被某些第三方质量检测公司所沿用，张涵感慨自己的一些成果还是有价值的。
2013年下半年，张涵顺利进入A公司，负责其在印度代工厂的管理。在诸多国内光伏企业中，他认为这家公司的执行力较强，并且当时该公司刚好需要代工厂管理人才，双方一拍即合。
张涵的工作包括包含统筹物料、生产过程和出货的安排等。工作半年间，从一开始1家代工厂的管理到后来增至5家，挑战和压力剧增。张涵并无惧意，而是以沉着和积极的心态来“应战”。管理能力突飞猛进的同时，关于工厂管理的学习和创新也在积淀。
张涵强调，工厂管理的关键要素除了公司的模式管理外，还需要重点关注4M1E--Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法）和Environments（环境）的相互关系，这是提高生产效益的根本因素。
“特别是人，人的执行力度最为重要。大多数公司的文件中对每项工作都有详细的规定，但能完完全全一直按照规定执行并非易事。有效管理好执行力度，就可以有效生产出符合要求的产品。”
比如，针对印度人工作拖拉、效率较低的民族特性，张涵和其他管理者“需要不断多次提醒，才能使其提高效率完成工作。”
光伏市场起伏不定，变化多端，极易受到欧美政策的影响。张涵与他的团队也在根据市场的需要，“一步一步不断细化各项管理工作。”
他说，不管是物料的质量和成本，还是产量的提升，都需要跟着市场变化的节奏协调管理。
物料方面，A公司在全球都有供应商提供资源，并且有研发团队对物料的各项技术质量指标进行评估。“由于各国的产品技术质量标准有些差异，同一种物料，从不同国家采购，也会有一些技术质量上的差异，我们团队会根据客户的要求，投入对应质量标准的物料，以满足各个国家客户的需要。”张涵介绍说。
A公司一直以来都主打欧美光伏市场，张涵判断后续欧美市场会有更多的需求，并且其它国家的组件需求量也陆续增加，“尽管这样对我的管理工作将带来很大的压力，我相信在有效的协调和推动下，我们会在稳中求质，稳中求量。”
吃不惯印度饭菜
尽管在印度半年的工作“比较顺畅”，但初来咋到，这个生长在中国的南方人难免遭遇各种各样的困难。张涵告诉记者，一开始，感觉印度人不大好相处，甚至略带“敌意”，但“破冰”之后，双方的沟通和工作开展顺畅了许多。
好在，“针对技术进步和质量提高方面的建议，他们一般都比较认同。因为印度当前在光伏行业的技术水平较低。”
而在其他业务场合，为避免繁复的手续，有时需要施以“小费”才能提高相关工作人员的效率。
其实，最让张涵不适应的莫过于印度的饭菜了。印度生活水平普遍较低，尤其是印度饮食文化和中国差别很大。对张涵来说，吃印度饭菜简直是对味蕾的极大挑战，“都过了半年了，还是吃不惯，一般是自己动手烧我们中国味儿的饭菜。”
张涵爱好吉他，出门在外常常随身携带一把吉他。在印度自然不例外。闲余时分，轻轻拨动琴弦，异国他乡的孤单和烦劳顿时烟霄云散。
经历过为某个技术方案的突破持续熬夜的奋进；经历过为能控制好产品质量走南闯北的艰辛；此时此刻正在体验着背井离乡的滋味……张涵的工作似乎总是充满挑战。以张涵不屈的性格和主观能动的做派，相信他的收获更是成几何倍增长的。
他谦逊地表示，“这些经历给自己积累了宝贵的经验财富。但还需要不断学习，才能稳步成长。”
今年年初，A公司的CFO曾做过表态，“我们有完善的质量控制体系和销售渠道，可以与OEM工厂形成战略共赢的关系。这种关系可以使我们相互信任和注重长远利益。“
这中间，自然离不开张涵和他的团队的努力。张涵的下一步棋是继续推动更规范化的代工厂管理工作。
尽管A公司并不看重国内市场，但张涵相信今后不无机会，因为前景广阔。但在此之前，国内光伏行业还需走一段漫漫发展长路。
“目前国内的项目基本上是靠补贴才有的赚，但补贴不均，很难快速扩大市场。目前补贴的是发电系统部分，就是补贴终端客户，终端客户拿到补贴并不一定和前端材料加工商共享，前端材料加工的成本很难往下降。”
在张涵看来，目前光伏企业的重心在降本，而不是提高效率。“在较落后和发展中国家没有大批量使用光伏产品前，产能是过剩的。如果不降低成本，企业的利润依然不是很乐观。除非突然有一天，发展中国家以及非洲的一些国家提倡大量使用光伏产品。这样，需求会大大增加，产品之间的竞争也会加强，就要求我们多从提高效率方面考虑了。”
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