深谙工厂管理之道
进入光伏行业之前，张涵经历过工厂流程研发和质量管理方面的工作，储备了相当的经验。2010年，30岁的张涵因为偶然的机会踏进光伏，主要从事组件厂评估工作，前前后后跑了不下十家大型的光伏厂商。此外，也会结合公司需要编写光伏产品的质量标准。
张涵告诉记者，大公司一般而言管理规范，而小公司就类似小作坊式的管理。2011年之前，因为光伏产品量少，大多数客户对产品质量要求并不高。2011年开始，不少其它行业的老板盯上光伏这块“肥肉”并陆续涌入这个行业，导致光伏产品产量迅速扩大。加上欧美“双反”政策的影响，客户对产品质量的要求也越来越严格，从而也诞生了不少新的第三方质量检测公司，比如CEA、Solarbuyer和STS等。张涵与其中的机构有过合作。
几年过去，张涵发现当初自己编写的组件质量标准仍被某些第三方质量检测公司所沿用，张涵感慨自己的一些成果还是有价值的。
2013年下半年，张涵顺利进入A公司，负责其在印度代工厂的管理。在诸多国内光伏企业中，他认为这家公司的执行力较强，并且当时该公司刚好需要代工厂管理人才，双方一拍即合。
张涵的工作包括包含统筹物料、生产过程和出货的安排等。工作半年间，从一开始1家代工厂的管理到后来增至5家，挑战和压力剧增。张涵并无惧意，而是以沉着和积极的心态来“应战”。管理能力突飞猛进的同时，关于工厂管理的学习和创新也在积淀。
张涵强调，工厂管理的关键要素除了公司的模式管理外，还需要重点关注4M1E--Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法）和Environments（环境）的相互关系，这是提高生产效益的根本因素。
“特别是人，人的执行力度最为重要。大多数公司的文件中对每项工作都有详细的规定，但能完完全全一直按照规定执行并非易事。有效管理好执行力度，就可以有效生产出符合要求的产品。”
比如，针对印度人工作拖拉、效率较低的民族特性，张涵和其他管理者“需要不断多次提醒，才能使其提高效率完成工作。”
光伏市场起伏不定，变化多端，极易受到欧美政策的影响。张涵与他的团队也在根据市场的需要，“一步一步不断细化各项管理工作。”
他说，不管是物料的质量和成本，还是产量的提升，都需要跟着市场变化的节奏协调管理。
物料方面，A公司在全球都有供应商提供资源，并且有研发团队对物料的各项技术质量指标进行评估。“由于各国的产品技术质量标准有些差异，同一种物料，从不同国家采购，也会有一些技术质量上的差异，我们团队会根据客户的要求，投入对应质量标准的物料，以满足各个国家客户的需要。”张涵介绍说。
A公司一直以来都主打欧美光伏市场，张涵判断后续欧美市场会有更多的需求，并且其它国家的组件需求量也陆续增加，“尽管这样对我的管理工作将带来很大的压力，我相信在有效的协调和推动下，我们会在稳中求质，稳中求量。”
责任编辑：carol
