索比光伏网讯:中盛光电（以下简称“中盛”）向来以优等生的姿态在行业前行，这位优等生并不循规蹈矩，颇有些“特立独行”的特质。成立10年来，中盛经历过两次艰难而华丽的转型。别人扎堆制造业，它开拓下游；别人连年亏损，它保持盈利。如今，中盛又迈出了其历史性的一步，分拆制造业务和服务业务，成立“中盛新能源”专攻下游光伏电站市场，并已启动在美上市事宜。
中盛新能源总裁兼首席执行官佘海峰近日在接受记者采访时表示，“中盛在下游布局广且深，市场敏锐度比一般企业更强。我们积极预见市场走势，并提前做好布局。”
他说，“市场是关键。这一轮做得好的企业，其一把手都更接近市场。”
以下是采访实录：
“下游电站比制造业更适合做IPO”
记者：为什么会选择拆分电站业务单独上市？
佘海峰：以前中盛以电站EPC为主，现在转向智能化能源解决方案，除了EPC外，中盛还提供电站开发、投融资和运维等服务，中盛未来的方向是做电站销售。
这次转型比上次难度更大，对我们的电站开发、投融资能力提出很高的要求。而成为上市公司的话，会有更多元化的融资渠道。这也是我们准备做IPO的原因。
在我看来，电站业务的盈利模式有更大的想象空间。事实上，下游电站比制造业更适合做IPO。
以前，太阳能股票很多，盈利也不错，一级市场和二级市场的投资人不会看企业到底是做哪一块。现在不同了，行业经历过这次重大调整后，资本市场也看得清楚了，看企业到底是处于产业链的哪个环节，看企业的商业模式。现在市值高的太阳能股都是下游业务开拓得比较好的企业。
在很多国家，保险公司、主权基金、养老基金之所以愿意投资光伏电站，因为它是现金流可以预测的资产，也很稳健。
之前我们零星做了一些电站投资项目，主要通过本地银行和国开行融资，通过尝试我们觉得这条路是可以走的。而且，出售电站的收益非常高。接下来，中盛准备大规模和战略性地开展这方面的业务。
举个例子，最近我们出售了一个早期做的意大利电站，运营了两年左右，毛利可以达到35%。
记者：上市前的准备工作进展如何？
佘海峰：中盛新能源准备明年在美国上市，现在做上市前的第二轮私募。很多投资人都有兴趣，有几家在做尽调，我们的目标是四月份做完。
记者：投资人所关注的问题有哪些？
佘海峰：第一，将上下游拆分，会不会存在关联交易。我们咨询过专业机构，这方面不会有问题。拆分后，中盛的制造部分跟我们是完全独立的两家公司，有不同的管理层和不同的股东。
第二，如何与同类型公司竞争？对于这一点，首先，每家公司都有自己的优势，比如我们起步早，下游根基深。其次，从电站开发的角度看，竞争是不存在的，是大家一起将蛋糕做大。
电站业务很难做到一家独大，本地化和区域优势非常强。
“需要建立自己的成功案例来说服别人”
记者：您认为中盛新能源的核心竞争力是什么？
佘海峰：我们以电站的服务业为主，定位于电站项目的全生命周期管理，从电站开发、设计、建设，到运营维护，以及融资结构如何搭建。
上述每个点都会影响到电站的整体收益。可以说，我们在每个点都是有核心竞争力的。
从电站EPC角度来讲，中盛采用模块化的电站设计，力求最大程度地降低建站成本，提高安装速度。比如，100MW的电站，我们会分成20个5MW模块化的电站，每个5MW在研发阶段都做得经济适用。支架、逆变器等设备都跟供应商定制化，以此达到成本的最优化。
记者：中盛早在2008年就开始布局海外市场，请您谈谈遇到的问题和解决方案。
佘海峰：作为一家中国企业，刚开始在欧洲做EPC、做解决方案确实非常难。银行是不是认可你，投资人是不是认可你，这些都是问题。在我们之前，也没有中国企业成功开拓德国或者欧洲市场的先例。
当时，我们的团队非常有经验，从设计到项目管理，每个人都有十几年的光伏经验。我们试图用团队的经验说服投资人，但还是不行。
最后，只能自己掏钱将电站建完，证明给他们看。事实证明，这条路最终走通了。
商业社会中，所有事情都如此，需要在市场上建立自己的成功案例，才能说服别人。不是靠嘴上功夫或者一纸方案别人就会相信你的。
记者：中盛光电一路走来经历了哪些转型？
佘海峰：我们的发展经历了两次转型。第一次转型在2008年。我们早在2006年就开始建海外分（子）公司，并开始布局海外营销网络。做了一段时间后，我们发现自己在制造业上还是晚了一步，并不具备优势。当时很多公司已经实现了IPO，都在扩张产能。产能上我们很难超越，所以我们想在布局上更前一步。我们的团队看到行业未来的发展趋势是往下游走，所以决定转型做海外EPC。2008年中盛在欧洲建立了本土化的团队。
第二次转型发生在12年底、13年初。光伏制造业起步之后，我们发现产品端越来越趋向大宗产品的状态，做纯粹的制造业，利润会比较低。想要企业在未来更有发展前景的话，需要果断做出决策，也就是需要放弃我们的制造业，集中精力去做下游，围绕下游业务做电站开发、EPC、运维等一站式整套的解决方案。
去年一年做下来，还是很成功的，我们在很多市场建立了很多成功案例。
“我们对中国市场更加保守”
记者：目前中国电站市场风生水起，中盛有没有在国内开展电站的计划？
佘海峰：我们今年会尝试性地在国内做几个示范性的电站，需要看这种模式实际开展的情况。我们明年有铺开的计划。
国内光伏电站市场前两年刚刚起步，当时中盛之所以没有进入，主要考虑到两个问题：第一，政策环节，比如政府是否一如既往地支持光伏，出台一些支持政策，还看不明晰；第二，国内电站市场处于起步阶段，很多配套还不是很成熟，还存在一些问题，比如：发电是否能够全部并网，电站整体收益如何，国家补贴能不能及时到位……事实上，整个行业也不是很成熟，比如大家对电站质量标准的认识都不是很成熟。
现在看下来，当初没有介入是对的。
记者：中盛的总部在南京，为什么中国市场反而比较晚才进入？
佘海峰：我们更愿意将中国看作是全球范围内众多国家中的一个，而不是将它当作homemarket（本土市场）。客观上分析中国市场的补贴、日照、政策稳定性等，其实中国并不是一个特别适合做电站投资的市场，但是市场的疯狂程度远远超出了我的想象。
真正在全球市场做得比较大、比较好的光伏企业，尤其是做下游的企业，反而比行业外的投资人对中国市场更加保守一些，担忧也更多一些。
记者：如何看待国内分布式光伏的发展？
佘海峰：中国的分布式发电从一开始就是个“伪命题”。太阳能电站实际上是类金融产品，最具吸引力的特点是其未来25年的现金流可预测。
但分布式不一样，有太多不确定因素，包括用户用电需求量的不确定以及购电协议签订的时限等等。从理论上来讲，分布式是太阳能最好的发展模式，最能体现它的优势，后续如何发展要看国家的支持政策。
“12个国家都实现市场前五”
记者：2014年初，中盛对全球光伏市场做出新的战略部署，制定了“五年发展规划”，能具体谈谈吗？
佘海峰：今年我们遴选了12个国家作为Tierone（第一梯队）的战略目标国家。从2014到2018的五年时间里，我们在这些市场完善或建立项目团队，针对市场的实际情况选择和实施差异化的市场策略，发展我们团队的核心竞争力。我们希望在这12个国家都能实现市场前五的目标。
其次，我们将现有的业务逐步转变为提供能源解决方案，我们的定位是做全球领先的智能化能源解决方案的提供商。
记者：这12个国家是如何选出的？
佘海峰：综合各个国家的政策、风险、日照等因素，并通过专业的第三方咨询机构分析该国的能源结构而得出。
记者：12个国家包括中国吗？
佘海峰：包括。
记者：从今后几年来看，您认为国内光伏企业的机会在哪里？
佘海峰：制造业的整合力度将加强，专业分工越来越明细，大而全的企业会很难活下去，企业需要专注于自己的领域，更要有清晰的战略和愿景。
我认为可以多反思自己企业的人力资源现状、财务状况、核心竞争力，制定出一套清晰的战略，一个拥有清晰战略和远景，对自己企业有着深刻反思的企业，机会一定会很多。
采访后记：
佘海峰向记者透露，中盛新能源今年的净利润预期将超过3000万美金，较去年有十倍多的增长。
如此靓丽的业绩，是中盛经历艰难转型、轻装上阵之后迎来的累累硕果。2012年上半年，中盛调整硅片厂的消息在业界引起轩然大波，当时记者致电佘海峰确认此事，记得他是这么说的，“位于泰州的硅片厂因为在发展上不存在竞争优势，所以在经过慎重考虑后决定取消该项目，将硅片厂切换到组件和系统的生产和制造。”
虽然只是简单的一句话，但调整所带来的质疑和未来挑战……各方面的压力势必如排山倒海而来。调整转型必然是痛苦的。
重提此事，佘海峰亦是感慨万千，“调整的过程中必然要割舍很多东西。企业在发展过程中要耐得住寂寞，在自己的战略道路上规避很多的诱惑。”
作为中盛新能源的“第一掌门人”，佘海峰更愿意以更高、更远的眼界看待这份事业，“作为光伏业相对年轻的一代，我希望能做更多增值和加法的事情。”
围绕光伏电站开展的各项业务就是佘海峰眼中的“加法”事业。如前所述，做电站是将蛋糕做大，而做组件，实际上是在红海中抢蛋糕。
“跳出红海做蓝海，做对行业有帮助的事情，从而带来企业的可持续发展。”佘海峰总结道。
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