万科的发展离不开王石，天华阳光的发展同样也离不开苏维利。天华阳光能有今天的商业模式，与创始人苏维利的个人经历息息相关。
作为原天威英利副总裁，河北保定人苏维利的故事还要从天威英利说起。说到天威英利，人们总以为这是天威保变和英利两家企业的合资企业。其实不然，最初的天威英利是三家企业合资。苏维利所拥有的北京中新立业科技投资咨询公司是天威保变和英利集团合作的牵线人，也是天威英利的合伙人之一。
最初，天威保变、英利集团和中新立业分别持有天威英利51%、43%和6%的股权。后来，因为上市融资等缘故，天威英利爆发了激烈的控股权争夺战。2005年8月，苏维利主动退出，将所持天威英利的6%股权转让给了苗连生，为其最终控股天威英利发挥了至关重要的作用。作为答谢，苗连生许诺给苏维利4MW光伏组件的优先采购权。（最终实际供给了2MW）
苏维利的天威英利故事到此谢幕。同一年，苏维利在香港创立天华阳光国际有限公司，天华阳光的故事自此登上舞台。
离开天威英利之后，苏维利从来没有停止对光伏行业以及自己前景的思索。“是再做一个英利，还是做些其它工作？”苏维利可以选择继续做光伏组件，毕竟在这个行业里，他已经摸爬滚打多年，圈子里资源也比较丰富。然而，他并没有这样做。“我认为英利已经比较成熟了，如果我去做制造，我没有新的理念去实现差异化了。”在苏维利的词典里，“新理念”至始至终都占有很重要的位置。
相对于国内光伏组件制造企业，此时的苏维利已经有了新的理念，而这又和他前期的积累密切相关：在天威英利担任副总裁时，苏维利就经常出国和国外客户打交道，渐渐的，他了解了国外终端客户的“玩法”。他意识到，光伏组件只不过是终端电站上的一小部分，话语权最终还是在终端，龙头企业也应该诞生在终端。
于是，苏维利有了进军终端的想法。彼时，国内光伏电站市场本身规模就很小，只零星的分布在偏远地区。而就是这零星的应用，2003年后因为非典的缘故也几乎都停止了。在这样的背景下，如果要进军终端，苏维利只能从国外市场开始。苏维利面临的困难是显而易见的：陌生的政策、陌生的法律、陌生的语言、陌生的文化、资金的欠缺、资质的欠缺、人才的欠缺……与光伏组件的制造相比，终端电站的门槛更高、更难进入。
苏维利毅然决然的选择了更难的路，他决定进军终端！对于他来说，终端更有未来，也更有挑战。年轻的苏维利带着2MW光伏组建踏上了欧洲大陆。此时，拥有货源的苏维利并不想简单的倒买倒卖赚取差价。他的目标很明确——他就是要做终端电站生意。
“当时我学习他们的模式，其实就是抢他们的饭碗。那你手里一定要有资源，别人才会和你合作。”从长远来看，正如苏维利所说，这个行业不可能总是拥硅者为王。然而，2005年-2009年，光伏行业确实是拥硅者为王。因为对中国市场的熟悉以及丰富的“圈内”资源，苏维利可以更快速的拿到光伏组件，而这也正是他最初话语权的来源。
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