这基于施正荣对未来市场的判断：三五年内，市场供不应求的局面将得以结束；未来十年光伏市场将从欧洲转移到亚太，成为真正的全球市场。为了应对激烈的竞争，他需要储备人才。
这个判断或许没有错，但尚德在企业文化方面并没有准备好，内部矛盾突显。
曾经，施正荣要求只要有一个外国人在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求“说两句”。外国人得以重用，一群跟随施正荣创业的元老纷纷相反。但这批在2007年至2010年被重金请入尚德的外国高管，又有60%先后离开—许多人完全没能派上用场，其中一些是因“性价比太低”而被迫离开的。
施正荣自己也在管理风格上探路。一开始，他试图营造出一种温和开放的氛围。所有人都敢对他提出异议，甚至高管会议上也经常吵得一塌糊涂。这让施正荣怀疑民主在企业经营中是否有价值。他开始推崇另一种军队管理文化—凡事他说了算，下属只需要执行就好。但在具体执行的时候，这种执行力又往往变成了一种服从力。
有一段时间，尚德就在这样的管理体系中左右摇摆。“一度，他们号召学丰田的管理体系，但很快，韩国的管理体系又占了上风。后来，新进一个高管，就会新提倡一种管理体系。到最后，甚至拼拼凑凑出一个自我标榜的尚德管理体系。”马志强说。
诸如此类矫枉过正的做法，带来了一场灾难—新人和老人之间、国际化人才和本土人才之间，矛盾交织。“很多简单的事情被弄得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这也得到了首席人力资源官姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”
不断离开的高管，又引发了关于施正荣众叛亲离的猜测—在施正荣自己列举的外界的误解中，这一度排到了第一。他说，自己在这方面是个优柔寡断之人，“我不能啪地做出决定，我也是试图帮他们找到满意的位置。”
这种犹豫不决，也让尚德错过了一些机会。以产能为例，施正荣在2008年年初便意识到自己已经站到了光伏产业的转折边缘，随后产能过剩的泡沫即将破裂。他甚至在多个公开场合向同行呼吁过这一点。但尚德后来却没有付诸行动，从2009年11月开始，它四处建厂，产能从2009年的1.1GW一路飙升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。
施正荣多少有一些侥幸心理，甚至希望自己是过剩状况的受益者—冬天会让那些匆忙进入光伏产业淘金的人得到教训，市场份额会进一步集中在包括尚德在内的几大光伏企业手中，接下来，利润会恢复到合理的水平，那些拥有更多产能的强者益强。
现在，拥有最多产能的现实，反而成为了一种拖累。
下一页> 余下全文
>
>
