在合作伙伴里，关联公司更是层出不穷。仅仅施正荣及其家族控制的与尚德有生意往来的关联公司，据媒体报道就至少有四家。但这些公司在此前的尚德财报中很少被披露—在光伏产业中，这被认为是普遍而正常的现象。
一家光伏企业的财务总监告诉记者，垂直一体化的公司，可能在各地设有子公司—A切硅片，B做电池片，C做组件，全都自己消化的话，A和B之间，B和C之间，都是关联方交易。如果其中一些关联公司是高管自己的私人公司，只要价格公允，这些关联交易都被合理地忽略掉了。
在组织流程中，很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作。这一度让施正荣苦不堪言—他时常觉得下属听不懂他在说什么，那些人要么不懂产业，要么格局太窄。2010年年中，尚德进行了一次组织架构调整，将业务条线清晰化、流程化。直接向施正荣汇报的人降到了15个，后来再次精简为5个。
在理论上，清晰的组织流程会让组织效率得以提高。对供应链的整理对一家公司的好处不言而喻，但是如果缺失对流程结果的监控，却会不经意间翻到硬币的另一面。在尚德，许多人抱怨，施正荣和一线之间正在被庞大的管理层给隔开，许多时候“施正荣并不真正了解他所管理公司的真实情况”。
已经离职的尚德采购部员工马志强向记者证实，在尚德，购买一样东西，通常不看价格，“最初，施正荣的理念是，不要在乎钱，只要是好的，贵一些也无所谓，但是这种理念传达到了一线，就直接演变成越贵越好。”有一段时间，施正荣在公开场合上讲，大公司的毛利率能达到30%甚至40%，“这是你天天抠几分钱就能抠出来的吗？”他强调，除了关注细节之外，还需要有大思路。但是很快这样的说法就简洁为“省钱无用论”。
上述参与薄膜电厂筹建工作的财务经理称，在尚德，在做一项决策时，成本几乎是不在考虑范围之内的。最初是完全因为不缺钱—由于订单堆积如山，客户为了抢到货物常常需要提前一个月支付全部货款。最辉煌的时候，尚德甚至不需要银行贷款，信贷员想去尚德收集资料，经常连门都进不去。
但在2009年至2011年期间，尚德开始积累大量债务。这些资金起初用于产能扩张，但后来在市场低迷时期用来支持运营。以成本控制出名的竞争对手英利绿色能源公司崛起，将整个行业拉入无止境的价格战中，这个曾经高利润的高科技行业变为另一个家电行业。
即使如此，尚德毫无节制花钱的局面仍然没有改变。甚至在财务紧张的2011年，他们仍然花了重金举办了十周年庆典—宴会当天晚上的啤酒是从德国空运过来，整个庆典，尚德花费了700多万元，这已经算是一切从简了。但是庆典造成的浪费处处可见。即使到了现在，在龚学进办公室外面的走廓里仍然堆满了专门为十周年庆典印刷的文字材料。因为许久没有人整理，它们积满了灰尘。一名接受《南方周末》采访的尚德高管坦承，“如果当年不乱花钱，现在也许能熬过来”。
回到2009年，施正荣在企业管理方面做的另一个思考—人才结构的重新匹配和构建。在他还未明确地得出结论之前，他已经先后发动了两次人事变动。最大规模的一次横跨2007年至2010年。大量的简历光鲜、有着跨国公司背影和海外生活经验的“ABC”，以及刚刚走出学校的毕业生，在这段时间进入尚德。
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