SNEC2012——诺大的上海新国际展馆里，令人印象深刻的是：几乎在每一个展馆里都看得见英利的员工！为什么？因为他们都统一穿着工装来到展会现场！让我们跟随英利公共关系梁田先生的讲解一点点解读英利独特的“队伍”文化，并感受这样的文化如何帮助英利“过冬”的吧。
记者：现在的光伏市场可以说是内忧外患，在这个产能阶段性过剩的时期，英利采取了那些措施应对？
梁田先生：内忧外患在我们的理解是阶段性存在的。现在全球大部分国家在面临大选，行业也是因为蓬勃发展造成了相对的产能阶段性过剩。这个定位是有的，但是怎么办，有了问题不解决肯定是内忧外患。所以我想作为英利，我们有这么几个办法：
第一方面，坚持自己的品质不变，不能因为价格的下降而牺牲产品质量，这是一条短视之路。其次必须适应价格下降的趋势。价格下降不能以牺牲产品质量为代价，必须保证品质才能换来长久的市场。也必须适应产品价格的趋势，适者生存。这一块我们一手是抓产品的创新，通过新材料，新工艺的应用，使传统的和过去采用的材料，浪费的材料和可替代的材料降低成本。
第二方面是通过节能使全体的员工树立起成本意识，在每一个环节都要节约成本。英利也是世界唯一具有完整产业链的光伏企业。我们从硅料，到注电电池，到切片电池，到最后的组件，每一个环节我们都渗透进了严格的产品成本控制理念。所以也使各个环节通过紧缩使最终的产品价格迅速的在自己的可承受，可控范围内。
第三个方面，还必须适应市场变化。现在的市场由过去传统的大型地面电站逐渐的向屋顶电站，和个性化需求发展。所以我们就提出差异化营销的概念，什么叫差异化？大家在做的，我也一定要做。大家没有在做的，我要提前布局这件事情。所以我们也开发了很多适应于无电地区的独立发电系统。适应于更多个性需求的个性化一站式服务系统。这样就适应市场变化。
第四个方面，人是最关键的。行业不好，我们不能没有斗志，英利每一个同事的精神面貌都非常好，通过英利人拼搏的精神，越是关键的时候，越要顶得住，抗得起。这样才能使我们的企业充满了活力，使前面讲的创新、控成本既高兴的工作，又能达到目的。
记者：我们对于英利的企业文化很感兴趣，请您给我们讲讲。
梁田先生：我们是一家北方企业，各个地方企业都有浓厚的地域特色。同时一个企业也和它的创始人风格很有关系。我们英利的董事长是一名军人出身的企业家，是一个实战型的企业家。在他带队伍过程中形成了和他过去的人生经历，和他对于企业管理的认识都渗透到了每一个企业的方方面面。所以也形成了我们在其他企业或者业界看来比较独特的企业文化。我们更像一支部队，同时我们又不是部队，如果是部队就没有创造力了，因为部队只有听命令。
我们有一个企业文化的核心体现在三像：
一、像家庭。大家都在一起，是一个家庭，每一个人都为家庭发展好，为家庭过得更好而努力。
二、像学校。大家都是小孩，都是年轻人来到这个地方，有冲劲，可能没有本领。这个本领需要在学校的时候，老人要带新人，家长要教给孩子，前辈要带后辈。
三、像部队。我们谈到的像部队更多指的是希望我们的员工有强烈的纪律意识。当形成了战略，形成了指示的时候一定要贯彻下去，不能有执行的折扣，这样会损失企业的效率，也会无形中增加成本，丧失竞争力。
我们叫“三像”文化：像家庭、像学校，像部队。表现形式就非常多了，就像你看到今天参会来的英利人，每一个同事从我感觉他们都是二十四五岁，每个人都非常有朝气，这就是我们想达到的。一个人只有发自内心的想为这个企业付出，想在这个工作岗位上得到收获，才能够使企业的发展与个人的发展联系起来，才能使这两者达到互相螺旋上升的状态，也是我们想达到的。
所以我们在去年又提出八个字：勤奋、诚实、道德、忠义。
一、为什么提出勤奋，实际上与现在的光伏市场是有原因的。当市场不好的时候靠我们努力。市场好过时，赚钱很容易，市场不好过的时候，我们就要起早贪黑了。所以我们就是要比别人更勤奋一点。因为我们自认为我们不比别人聪明多少，只能靠勤能补拙。我们就要求员工更加勤奋。
二、诚实。什么叫诚实？实实在在的做事，不要去承诺不可能达到的事情，也不要去吹捧自己不可能完成的目标。所以我们的企业文化，企业发展目标叫“做实做强”。做实了自然就强大了，强大了自然就可以有竞争力了。
三、道德。我们号召每一个英利员工要充满正义感，有道德。我们不会因为企业要求做什么，你就不变通的去做。因为企业要求，有时候要求也是不对的。所以你要用你的道德，功德去判断一下。比如我们说如果每一个员工都对产品质量非常讲究，产品质量是我们企业贡献给社会最有道德的一个产品。如果我们要求员工做好，而员工去偷懒，去干有损于产品质量的事。这样的话，即便我们的产品质量有良好的制度，也不好控制。所以我们提出用道德这种无形的东西去辅助有形的东西。
四、忠义。忠义是我们中华民族美德传统里面的忠孝文化。忠义谁？我们认为首先要忠义自己，你自己的前途，对你自己的工作都不热爱，何谈忠义你的企业。
我们把道德和忠义分成两句，“忠”首先要忠于自己，“义”是企业为你付出了很多，为你搭建了创业的平台，为你搭建了满足生活所需的平台，也为你搭建了外商的通道。就像今天来到这里的都是经理、副经理。哪里有这么好的企业提供这么好的基础，对大家又没有什么约束。所以既忠于自己，又要忠于企业。要对自己够意思，同时要对企业讲意思。
忠义在过去关云长就讲忠和义，所以我们提出：勤奋、诚实、道德、忠义。这八个字又是我们对英利价值观突出的概括。
记者：您所讲道的英利特有的企业文化在这个阶段性的过剩时期起到了什么样的作用？
梁田先生：我记得在2008年金融危机的时候，温总理提出一句话：信心比黄金还重要。下面这个时期，其实这次全球由于美国金融危机的拖累，和欧债危机的深化，造成全球经济整个都是在放缓的。这种情况下，我们认为是一样的，也需要有信心。首先对自己的企业，对自己所处的行业要看好。如果你都不知道自己的行业，你都在谋划转型了，你怎么能把决心传达给员工。在这个时候，我们认为决心和信心一样比黄金重要。所以我们谈到一手要抓品牌建设，要有一个良好认知的品牌，使世人认识你。当看到英利品牌的时候，就形成一个这个品牌的产品是高质量，性价比高的产品。
下一页>同时这些事情靠谁实现？我们认为地下还需要有人。天上的是品牌，地下的是人。既有销售队伍，又有生产工人，还有管理团队。这三股力量要合为一体，这样才使我们的战略能够迅速的执行下去。大家都在危机的时候，效率优先。你比别人想的快，执行的快，市场就变的快。这应该是每个企业去追求的。
我们在近年以来一直强调带队伍。带好了队伍，自然有人去帮你生产，有人去帮你创新，有人去帮你想解决难题的办法，今年带队伍依然是英利的主题。
记者：您用到“队伍”一词，很有特色，队伍和平常所说的团队有什么深层意义的区别？
梁田先生：大家都讲团队，讲团队也没有错，队伍和团队是分不开的，是一体的。我们叫队伍更便于理解，团队更细化一些，讲究团队的力量。我们讲队伍，这是一支队伍，不是每个人，是形成的合力才能有竞争力。
记者：您刚才提到欧债危机，您觉得对于国际市场会有怎样的影响？
梁田先生：欧洲市场是传统的光伏市场，也是使用量最大的市场，也是每一个企业离不开的市场。而德国几次放缓了对于削减补贴的执行时间，其实对企业来说出台的迟早都是有预期的，迟也好，早也好肯定会出台，不能等，还是要变。它既然下降了，其实它的下降也是有原因的，不是单方面调下的。现在的光伏价格已经是去年价格的三分之二，这两年通过企业的共同努力，包括应用市场的倒逼，使我们的产品质量大幅下降了。它补贴应该就会下降，它补贴的是应用的比例，而不是绝对值。所以你在下降，它也在降是合理的。只不过是如果它的降幅大于你，就会影响你销售的热情。如果你的降幅大于它，下半年它有涨了呢，这是一个相对论，不可怕。最终会没有补贴的，这个市场肯定会到来。只有这个市场到来的时候，真正的光伏才打开了应用的曙光。
记者：在经济不景气的情况下，作为光伏的巨头，您认为中国政府在经济不景气的情况下会不会同样削减补贴？
梁田先生：德国或者欧洲国家降低补贴是抑制过猛的势头，其实这也是相对的。他进行鼓励，政策导向是对的，所以使更多的企业和应用者加入了应用队伍，使安装量短时间的爆发了，这就带来补贴量增加。而它现在经济上不太乐观，所以就显得有点捉襟见肘。通过降的办法让大家缓一缓。其实从这个角度上，德国对于光伏还是有非常应用的兴趣的，不如取消。既然没有取消，而是降低，就说明光伏在德国的应用是看好的。
反过来国内是不是也会出现这样的情况，其实我认为中国的市场刚刚打开。我们国家相继出台了几个非常有利的，对于市场良好的正确引导信号，和非常有效的措施。我认为短时间内国家的政策是稳定的。
记者：中国的市场和国外的市场情况还是有区别的，您如何看这个问题？
梁田先生：光伏应用形式其实各个国家也有探索的过程。现在总体趋势从越来越多的地面电站转向了屋顶，其实是转向了屋顶，而不是转到屋顶。也就是说地面电站还是在做的，屋顶电站也在做。说明应用的业主越来越多了。这是趋势。
下一页> 余下全文我们国家的地面电站和屋顶电站也在同步，因为我们的地面电站是通过特许权招标实现的，屋顶电站是通过低碳功能鼓励的。这两条路同时在走，不存在你说的中国就没有屋顶，现在低碳都在屋顶上的。而屋顶电站是我们判断将来越来越多的形式，因为用电户直接在自己的顶上发电，下面用，这样既解决土地，又把过去闲置的屋顶资源利用起来，又发了电，这件事是好事。
现在有些地区实际上已经能够实现平台化了，因为各个国家的电价都是实行阶梯电价的，在高峰时候用电本来就很贵了，尤其是中国的东部。我们现在综合发电也接近了，这个趋势来的越快，光伏的市场和应用就越大。
记者：光伏行业处在阶段性过剩时期。阶段性指的是什么情况，您怎么看这个情况？
梁田先生：什么叫阶段性过剩？比如去年我们对于2012年的判断，全球可以消化30G瓦，包括各个厂家库存一部分，经销商库存一部分，在各个零件厂上再存一部分。可能需要市场准备30个G瓦才能满足20G瓦的量。这个时候各个国家突然宣布调慢步伐了，过去纳10%的电增加，现在5%的电增加。它一调慢步伐，造成企业的生产是不能及时降下来的。这还是一个比较的问题，这就显得你的东西做多了。这就叫做阶段性过剩。而这个阶段又随着基数大了，它的5%可能是一块钱的5%是0.05，十块钱的5%又是多少。基数大了，5%的量也变大了。这个时间，它俩要互相的冲击，估计有一两年就消化掉了。它是这样造成阶段性的。因为我们都判断预期，明年大家都增收15%，我们就计划买苹果了。结果突然增收1%，苹果不能买了，就造成阶段性穷。但是你过去挣100，涨10块钱；现在挣1000涨10块钱，过一年这个矛盾没有了。所以这叫阶段性过剩。是这么产生的，要么就没有这件事了。大家都会根据往年正常发展速度来判断明年扩多大厂，增多少人。而国家的速度又往往跟政策有关系，政策的突然调整是大家没有办法预料的。只能按照正常的，否则也跟不说步伐，就落伍了，这个时候就显得你要过剩了。
同时20G瓦的市场本身就需要多准备一点。市场需要100个，我们就需要生产110个出来，因为你要在库存放一部分，经销商也压一部分货，供货商也压一部分货。这是正常的，可能性到40多了。
记者：您是对中国市场预期怎样？
梁田先生：更好吧。中国的优势就在于能够集中精力办大事。中国的体制就是能够想抓什么有什么。
记者：您认为光伏行业的寒冬很快就会过去了吗？
梁田先生：现在还不行，过不去，还得冻一段。
记者：您大概预期什么时候？
梁田先生：我们曾经预期到了年底，过了明年5、6月份。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201206/06/254433.html
