前几天听老罗的跨年演讲，他讲到的两个观点，一个是“所有的产品都将变成服务”，另一个是“消费者不知道自己需要什么，直到有人告诉他”。个人觉得这两个逻辑在2017年甚至以后的售电市场中，也将得到印证。
现在的售电公司，大多还是把关注点放在“电力产品”的交易上。各售电公司围绕着交易价格形成盈利模式，有收代理费的，有赚购售差价的，似乎用户也得到了一些好处，但是不要忘记了，当前的售电侧市场，只是在一个小范围内操作(从交易量上看，放开的部分只占总用电量的很小一部分)，价格波动受到限制(只准下降)，而且交易的频率最高只是一个月一次。
随着交易频率的增加(日前、日内)，以及波动性的增加(偏差电量的结算价)，未来单纯的购售电代理业务难度也会不断增加，因此基于现有交易规则的盈利模式，不具备可持续性。对电力大用户来说，很难判断一家售电公司是否能持续服务，所以也就难以建立起企业交易所需要的，基于长期信任的合作关系。这无论是电力用户，还是售电公司，都是不利的。
因此，个人对2017年的售电侧市场，有以下几个基本的判断，供各位看官参考：
“韭菜型”售电公司将会被淘汰
售电公司的分化与再定位是未来的趋势。电力作为一种大宗商品，其交易属性虽然与其他大宗物资存在一定的差异性，但是在交易行为上，依然符合市场的规则，类似股票交易或者原油期货交易等。从股票市场的交易行为特征来看，中国股市一般是“721”的特点，即7个交易者亏损(俗称“韭菜”)，2个交易者保本，1个交易者盈利，而能够盈利的交易者，一般是具有一定博弈能力的大型投资者。未来在售电侧市场上，很可能也是这样的一种淘汰的格局。
从交易能力的角度看，未来售电公司的分化与再定位是一个大概率事件，也就是随着交易规则的成熟，交易的技术含量将大幅度提高，具备进场交易实力的售电公司，就像能够直接获得股票交易席位的证券公司一样相对稀少，而大量的小型售电公司，如果还希望能够以短线操作模式进行投机获利，则很可能沦为“韭菜”，即使能利用地区间交易规则的相对滞后性而转移到别的省份，但是低门槛的购售差价模式对售电公司依然是不可持续的。
未来真正具备交易实力的售电公司，其实更像是证券公司或者期货公司，从事大宗电力商品的买卖，承担交易的风险，赚取交易利润，这种售电公司，我把它叫做“交易型售电公司”。
而其余的大部分售电公司，在售电这个链条上更偏向用户一些，像是渠道商，也就是为交易型售电公司带来流量，其盈利模式是赚取中介费，可以成为“渠道型售电公司”。随着市场化的深入，未来部分渠道型售电公司将深度挖掘客户的用电服务需求，并转型成为“服务型售电公司”，这时的公司盈利模型，中介费只是其中一部分，更多的是获得服务的利润。
服务型售电公司核心：构建客户粘性
对于偏向客户的售电公司来说，粘性是最核心的竞争要素，即如何获得并且持续维护粘性。很多售电公司一开始就尝试了电力服务，也就是围绕电力用户的配电资产，形成各类“电管家、电保姆，电力物业”的服务，据说广东已经有售电公司推出签售电协议就免费赠送电力管家的套餐。
从服务粘性的角度看，最重要的是两个方面，一是服务的不可缺少性，二是服务的频率足够高。
电力设备的运行维护，在某种程度上是不可缺少的，无论是日常运行值班、倒闸操作，还是检修抢修，但问题是客户感知度太低，正常用电情况下，电能产品就像空气一样，客户很难有直观的感受，这和生活服务里的送餐、看电影等互联网服务存在很大的差异。当然还有一个很致命的问题是服务需求的频率实在太低，感谢中国的电气制造业，配电设备故障率还是很低的，几年都遇不上一次，即使是倒闸操作，一年也做不了几次。所以从电力设备运维的角度，客户需求特点决定了客户粘性天然的低，也决定了用户认为这个服务价值不高，一年能掏3、5万已经不错了，和客户一年几十万上百万的电费相比，真的不算什么。所以仅仅依靠电力设备服务是很难真正打动用户的。
因此，对用户型或者服务型售电公司来说，如何建立真正的客户粘性是需要立刻着手开始思考和布局的问题。
比较重一点的售电公司可能会出现
无论市场化程度再怎么高，能源始终是一个重资产的行业，而能源服务也始终是基于资产而开展的，可以说“资产是根、服务是枝”，因此从这个角度，未来要提高客户粘性，一条比较容易切入的路线就是从资产相关的业务入手。比如从供能相关的资产入手，有的公司在布局园区能源站，有的分布式光伏企业在考虑就近售电业务该怎么做。另一方面，也有一些售电公司在考虑是否投资建设企业用户内部的配电设施，再以设备租赁的方式开展售电业务。
从这个趋势上看，未来可能会有一些相对比较重一点的售电公司出现，以资产为抓手提升客户粘性，并且锁定用户负荷开展售电业务，当然更重的售电公司是增量配网的配售电一体化企业，上面这些有较重资产的售电公司，不妨可以称作“资产型售电公司”。
从这个资产角度去思考，某种程度上，未来配网的边界可能会变得模糊，售电公司和用户之间的界面会从现有的计量电表，逐渐向设备侧去延伸，电力产品和能源服务呈现更为紧密的融合形态，而这时的能源服务产业，则具备的更大的想象空间。
能源服务产业，不仅仅是节能
现在我们谈能源服务，似乎除了电力设备运维，就是节能服务，但是随着售电侧市场化竞争的激烈，售电公司逐渐分化，资产型售电公司掌控客户负荷，而服务型售电公司开始挖掘客户需求。这时，真正的客户价值点开始闪现，原来客户需要的不仅仅是选择一个降低几分钱电费的售电公司(因为永远会有比现在承诺的电价更便宜的售电公司出现，但是客户会不会选择呢?)，客户想要的真正价值，我个人把它理解成为“降低综合能源成本”。
所谓“降低综合能源成本”，主要包括三个方面，一是降低能源设备的过程成本，比如把设备投资变成租赁，把设备运维外包给电力服务公司，把节能改造变成合同能源管理等;二是降低能源购入成本，比如降低电费、参与需求侧管理、热电联供，未来在现货市场价格基础上甚至可以开展商业化的储能项目，就是把能源需求和供给的波动性风险降低到最小的限度;三是降低能源在用户企业内部的输、配、转换的成本，比如电能质量的管理、节能降耗、余热利用等等。
基于这个客户价值的理解，未来各类售电公司会形成各种商业模式，比如租赁、能源托管等，并且把它与售电业务融合起来。对于资产端的业务，还能叠加金融服务的属性，比如投融资、保险等等，最终形成丰富多样的能源服务产品。
客户在市场化的过程中逐渐成熟
基于客户价值的能源服务业务，未来会有更大的想象空间，但是从现实的情况看，客户从传统的买电思维，转向接受能源服务，还是需要一个较为漫长的过程的，对有志于成为优秀能源服务企业的售电公司来说，如何选择愿意接受你的客户?如何找到一个真正可以快速切入的客户痛点形成销售?如何围绕客户需求形成个性化的服务产品，并且快速迭代?这些都是需要进一步思考的问题，但是最重要的是，必须形成这个“需求-服务”的业务探索循环。很幸运的是，售电侧的市场化是客户需求觉醒的最佳催化剂，客户终于意识到：原来除了售电还有这么多更好的东西。而能源服务也将在这样的客户培育过程中逐渐成长起来。
结语：
2016年，我们看到了新一轮电力改革的巨大加速，几乎所有人都认识到，这场改革已经是不可能回头，也不可能因为某些方面的拖延和阻碍而减缓甚至停滞了。继续推进改革的动力，除了外部的环境和局势，高层的决心和意志，更重要的也是民心所向，民意所趋。
对很多在市场化初期的纠葛中挣扎和努力的售电公司来说，改革的红利可能不会来的那么快，唯有加强自身的战略定力，明确自己的能力和努力的方向，才能更好的看清市场化的未来，与诸君共勉。
FR：无所不能
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