近日，晶科能源的第四座海外工厂落地沙特。与此前在马来西亚、越南和美国的工厂不同，沙特工厂体现了晶科从全资控股到合资合作、从单纯产能输出到技术、经验、管理和供应链全方位输出的重大转变，标志着晶科全球制造正式进入2.0版本。
1、 从“卖出去”到“造出去”
中国光伏行业一度被称为“三头在外”，也就是原材料、市场和核心设备，都高度依赖于海外而非国内。2013年，随着光伏发电标杆上网电价的提出，国内应用市场开始加速，逐渐成为全球最大光伏市场。在这一过程中，我们积累了强大的生产能力和技术实力，并再度将目光投向全球，实现了产品出口规模的快速增长，同时也面临着多国贸易壁垒、反规避调查和市场竞争加剧等诸多挑战。
近年来，随着全球能源转型的加速，中国光伏企业不再仅仅依赖传统的出口模式，而是积极探索新的出海模式和目标市场。在“一带一路”倡议的支持下，中东等新兴市场已成为中国光伏企业拓展的重要目的地。
不久前，晶科能源董事长李仙德在央视《对话》节目中表示，中东是一块”意料之外、情理之中”的市场，这也是中国光伏企业“前所未有的机遇”。
最新数据显示，2023年中东地区的光伏市场需求约20GW-24GW，预计2027年将达35GW。其中，沙特作为全球最大的原油出口国，凭借其雄厚的资金实力和丰富的太阳能资源，正积极转型为可再生能源领域的先驱。根据沙特的“2030愿景”可再生能源计划(NREP)，到2023年，沙特将实现40GW光伏发电装机。
7月16日，晶科能源宣布拟投资9.85亿美元在沙特成立合资公司(持股40%)并建设10GW高效光伏电池及光伏组件项目。晶科能源副总裁钱晶指出，中国光伏企业过去的全球化主要聚焦于“卖出去”，而晶科能源将通过全球制造2.0战略，实现从“卖出去”到“造出去”的转变，即从全球营销深化为全球投资，从单打独斗到建立海外实地，从单纯的产品提供者转变为全面的市场经营者。
在钱晶看来，光伏行业已进入常态化的“微利时代”。在这一背景下，全球制造2.0新模式有望成为中国光伏企业破局的关键。
二、“全球制造2.0”三大创新模式
在市场和资金的双重加持下，中东市场无疑是一片前景广阔的新蓝海。然而，由于当地的法律、政策体系以及商业环境与国内存在一定差异，也给项目建设带来了一定的风险。对此，钱晶表示，晶科能源的“全球制造2.0”模式将采取灵活、柔性的合作方式，与合作伙伴进行深度捆绑，资源协同，共享优势，实现共赢市场。
首先，在投资模式上，可以采取双方或多方合资的形式，包括技术入股、经验入股、体系入股和人才入股等多种方式，充分借助本土合作伙伴的优势，实现资源协同和联动，优化资源配置，提升市场竞争力。
其次，本地生产、全球销售是晶科能源的关键策略之一。这要求东道国制造的产品必须具备与中国生产几乎同步的效率水平、成本优势和品质保证，以满足全球客户的需求，而不仅局限于服务特定市场，最大程度规避政策风险带来的损失。
未来，晶科能源将逐步推行全价值链本土化。这不仅限于生产环节，还包括产品开发、营销等所有环节的本土化，从技术、管理、配套和销售等各个方面实现最大化的合作双方利益。晶科作为“链主”，将通过带动国内供应商出海、共建和培育当地供应商，以及利用其全球集采平台和共享中心等方式，共同应对全球市场的挑战。
钱晶透露，沙特市场有两个显著优势——电价极低，可再生能源占比极高。这意味着，一旦晶科的沙特工厂上线，就有机会实现100%绿电化生产，碳足迹达到满分。结合晶科行业领先的全自动无人化工厂模式和数字化管理能力，将进一步提升生产效率，优化运营成本，为光伏行业的发展打开全新的想象空间。
责任编辑：周末
