索比光伏网讯:2012年1月5日，江苏兆伏新能源有限公司和江苏艾索新能源股份有限公司正式宣布合并，合并后的兆伏爱索拥有了完全自主知识产权的1.5KW至1MW全系列光伏并网逆变器产品，以资本、技术、销售等方面的一体化合作参与国际竞争，依托遥相呼应的海内、外营销服务网络，上海、苏州相互辅佐的研发中心，形成了放眼全球的强势战略布局。与去年同期相比，兆伏爱索销售业绩涨幅高于60%，出货量出现了100%的增长。合并带来的协同效应，进一步提高了兆伏爱索的运营效率和竞争力，巩固了国内逆变器前三甲的位置。
兆伏与艾索的合并，并不是两个企业的简单相加和堆砌，而是互相作用、优势互补的经济协同行为。我们从战略、组织、研发、生产、业务等全方位加强协同整合，实现快速增长，最大限度的发挥1+1>2的合并综效。
明确战略框架，建立新的组织体系
合并后，我们对企业战略进行了新的规划，并通过新的组织机构将合并成果进行了固化。我们进一步明晰了组织体系，梳理了职务体系，完成了公司基础构架的调整，并下达全年战略目标，加快融合各项工作，使工作流保持顺畅。我们设立了技术研发中心、营销中心、技术服务中心、人事行政中心、财务中心、计划中心、生产中心和质量部八大部门，对各部门、各岗位提出了新的要求，在原有制度的基础上整合、优化，完善了一系列规章制度，使公司各项管理更加规范、系统、前瞻，同时通过转变观念和强化责任不断规范企业的经营行为。通过合并，我们拥有了一支更强大的管理团队，团队中成员齐备，职权明晰、各负其责，执行力明显提高，管理秩序更加顺畅。
我们建立了以“有太阳，就有兆伏爱索”为核心的新的企业文化体系，为企业提供了与时俱进的指导思想和精神氛围，使员工们的思想观念和精神面貌发生了深刻的变化，并将其巨大的感召力有机地融合到企业生产经营管理各项工作中，成为员工们自觉遵守的行为准则。
优化配备工作，形成标准成本构架构想
合并后，形成了以工厂战略为导向，以“控本、降本”为目标，以标准成本制度、成本责任流界定为手段，以绩效评价贯穿全过程的工厂成本管理体系初步构想。该体系将发挥三方面作用：一是加强工厂内部生产控制、技术创新和管理创新，实现降本增效。二是把握好工厂内部环境和外部竞争的关系，为工厂战略决策提供依据，并获取成本和竞争优势。三是以标准成本制度为抓手，提升过程成本控制能力；以完善成本绩效评价为原动力，激发员工降本的自主性。在这个构想的指导下，初步完成了人、机、料各要素的优化配备工作，导入产品可追溯系统和绩效模式并完成了数据中心上线，为不断优化管理、管控成本奠定了基础。
加强产业整合，大幅降低生产成本
小功率产线的搬迁是产业整合实质性工作开始的标志。成功搬迁以后，两个厂区的分工更加明确，苏州厂区主要负责产品的研发及销售，而扬中厂区成为公司强大的产业基地。工作组织及流程更加顺畅，形成了协调运转、有效制衡的良好局面，实现了更新设备、扩大产能、改善环境、节能减排的目的。产线成功搬迁以后，平均产能提升了50%，两个工厂的资源得到了最优整合，增添了品质检验设备，提高了检验能力，增加了量产机型生产阶段的可靠性抽样测试，质量体系得到了有效梳理，并对采购、物流、制造等部门设定战略目标，规模经济得到加强，消除了重叠的营运部分，如：合并采购，以降低原物料价格及成本；合并产能，以降低每单位生产成本；合并行销系统，以降低每单位行销成本；合并管理系统，以降低管理费用与一般费用……产业的整合，开创了兆伏爱索成本控制的新格局。
提升协同效应，实现快速增长
公司合并后，通过制定市场营销组合、价值链和组织管理的具体工作计划使协同效应得到量化。加强在国内、国际各自市场领域的营销网络协同，全面提升兆伏爱索的国内外市场份额，加快国际化步伐。加强与科技研发协同，开展联合攻关，做到持续不断地技术创新，建设高效的供应链体系，为客户提供高性价比的光伏产品。同时加快其他如供应商资源协同、人力资源协同等，合并后的综合效益正在快速增长。
整合后的兆伏爱索通过优化资源配置形成强大合力，不断提高产品自主创新能力和生产经营水平，释放出了强烈的信心，具备比以前更强的战斗力和竞争力，进一步拉开了与其他对手的距离。
目前国内逆变器行业缺乏规模较大，产品线较为完整的企业，这极大的限制了逆变器行业的发展水平，国内急需诞生几家规模较大，产品研发能力较强的逆变器企业参与国际竞争，兆伏爱索的成功实践，使公司成为国内逆变器行业的标杆企业，我们坚信，兆伏爱索必将拥有更加光明的未来。
兆伏与艾索的合并，并不是两个企业的简单相加和堆砌，而是互相作用、优势互补的经济协同行为。我们从战略、组织、研发、生产、业务等全方位加强协同整合，实现快速增长，最大限度的发挥1+1>2的合并综效。
明确战略框架，建立新的组织体系
合并后，我们对企业战略进行了新的规划，并通过新的组织机构将合并成果进行了固化。我们进一步明晰了组织体系，梳理了职务体系，完成了公司基础构架的调整，并下达全年战略目标，加快融合各项工作，使工作流保持顺畅。我们设立了技术研发中心、营销中心、技术服务中心、人事行政中心、财务中心、计划中心、生产中心和质量部八大部门，对各部门、各岗位提出了新的要求，在原有制度的基础上整合、优化，完善了一系列规章制度，使公司各项管理更加规范、系统、前瞻，同时通过转变观念和强化责任不断规范企业的经营行为。通过合并，我们拥有了一支更强大的管理团队，团队中成员齐备，职权明晰、各负其责，执行力明显提高，管理秩序更加顺畅。
我们建立了以“有太阳，就有兆伏爱索”为核心的新的企业文化体系，为企业提供了与时俱进的指导思想和精神氛围，使员工们的思想观念和精神面貌发生了深刻的变化，并将其巨大的感召力有机地融合到企业生产经营管理各项工作中，成为员工们自觉遵守的行为准则。
优化配备工作，形成标准成本构架构想
合并后，形成了以工厂战略为导向，以“控本、降本”为目标，以标准成本制度、成本责任流界定为手段，以绩效评价贯穿全过程的工厂成本管理体系初步构想。该体系将发挥三方面作用：一是加强工厂内部生产控制、技术创新和管理创新，实现降本增效。二是把握好工厂内部环境和外部竞争的关系，为工厂战略决策提供依据，并获取成本和竞争优势。三是以标准成本制度为抓手，提升过程成本控制能力；以完善成本绩效评价为原动力，激发员工降本的自主性。在这个构想的指导下，初步完成了人、机、料各要素的优化配备工作，导入产品可追溯系统和绩效模式并完成了数据中心上线，为不断优化管理、管控成本奠定了基础。
加强产业整合，大幅降低生产成本
小功率产线的搬迁是产业整合实质性工作开始的标志。成功搬迁以后，两个厂区的分工更加明确，苏州厂区主要负责产品的研发及销售，而扬中厂区成为公司强大的产业基地。工作组织及流程更加顺畅，形成了协调运转、有效制衡的良好局面，实现了更新设备、扩大产能、改善环境、节能减排的目的。产线成功搬迁以后，平均产能提升了50%，两个工厂的资源得到了最优整合，增添了品质检验设备，提高了检验能力，增加了量产机型生产阶段的可靠性抽样测试，质量体系得到了有效梳理，并对采购、物流、制造等部门设定战略目标，规模经济得到加强，消除了重叠的营运部分，如：合并采购，以降低原物料价格及成本；合并产能，以降低每单位生产成本；合并行销系统，以降低每单位行销成本；合并管理系统，以降低管理费用与一般费用……产业的整合，开创了兆伏爱索成本控制的新格局。
提升协同效应，实现快速增长
公司合并后，通过制定市场营销组合、价值链和组织管理的具体工作计划使协同效应得到量化。加强在国内、国际各自市场领域的营销网络协同，全面提升兆伏爱索的国内外市场份额，加快国际化步伐。加强与科技研发协同，开展联合攻关，做到持续不断地技术创新，建设高效的供应链体系，为客户提供高性价比的光伏产品。同时加快其他如供应商资源协同、人力资源协同等，合并后的综合效益正在快速增长。
整合后的兆伏爱索通过优化资源配置形成强大合力，不断提高产品自主创新能力和生产经营水平，释放出了强烈的信心，具备比以前更强的战斗力和竞争力，进一步拉开了与其他对手的距离。
目前国内逆变器行业缺乏规模较大，产品线较为完整的企业，这极大的限制了逆变器行业的发展水平，国内急需诞生几家规模较大，产品研发能力较强的逆变器企业参与国际竞争，兆伏爱索的成功实践，使公司成为国内逆变器行业的标杆企业，我们坚信，兆伏爱索必将拥有更加光明的未来。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201802/02/280541.html
