关键词十：“慈委会”
为了传播正能量，培养员工以积极的心态投入到工作和生活中，隆基股份成立了慈善委员会(现有委员5人)，主要负责搜集各种慈善信息，并组织员工参与各种慈善活动。
慈善委员会自成立以来，一直心系社会，多次组织募捐和探望孤寡老人活动，曾组织2008年汶川地震募捐、2010年玉树募捐活动，帮助流动儿童建家活动、爱的小桔灯和“衣旧情真”捐衣活动等，累计有1000余名员工参与活动，累计募集善款15万余元。慈善委员会还不定期组织各种志愿者活动，多次组织志愿者前往陕西爱加倍希望家园探望孤儿。献爱心活动彰显了隆基股份大写的社会责任，让这家深度拓展全球市场的中国民营企业，具有了温暖的人文关怀。
关键词十一：“大转型”
被中国光伏业称为“630”的2016年6月30日，是中国光伏应用史上的重要时刻。中国首个光伏“领跑者”技术基地——大同采煤沉陷区1GW项目全部并网。在大同“领跑者”基地中，单晶组件占比超过60%。乐叶光伏在“630”可谓傲视世界。
很显然，隆基股份的战略正在悄然发生变化，由过去成为“全球领先的单晶硅片制造商”，转变为“全球领先的太阳能科技公司”。2016年年底，隆基股份的单晶硅片计划产能达7.5GW，比第二名厂商产能高出50%，组件产能计划可达5GW。隆基股份已然鸣笛驶向下一片蓝海。
“隆基模式”：起舞“非对称竞争”
进入本世纪第二个十年不久，西安隆基硅材料股份有限公司在世界光伏行业陡然间声誉鹊起，由此引发一连串追问：这家民营企业何以在竞争白热化的世界光伏市场杀出一条路?为什么能够在行业多数企业知难退却的单晶硅生产上鹤立鸡群?又为什么能够在短短十数年间实现多层技术突破、参与制定多项国家标准?这些问题，不只是圈外人心中的问号，更是关注这个行业发展的圈内有识之士，心中的待解谜题。
且让我们回望这样一个、对隆基股份的未来意味十分重大的结果：2013年年底，历经此前将近十年的厮杀，全国曾经遍地开花的单晶硅供应商仅剩五家，在这五家企业里，隆基股份已经贵为全球第一的单晶硅供应商。
要解析“隆基模式”，请让我们从董事长钟宝申的“非对称竞争力”谈起。
2006年，钟宝申加盟隆基之后，经深思熟虑，他坚决认为，与对手处于同等竞争环境很难占据有利位置，只有采取非对称竞争才能胜出。他认为，“常识性的东西，各公司做得都差不多，能够胜出的关键因素，是企业如何构建非对称竞争实力”。正是这一“非对称竞争力”，将隆基股份从市场的绞杀中盘出，仅仅六年之后，隆基问鼎绿能世界。
“非对称竞争力”的本质，其实就是那句耳熟能详的老话：人无我有，人有我精，是一种名副其实的反向思维。通常意义上，企业家都会具备一定的反向思维，但只有优秀企业家、建立在深邃思维基础之上的反向思维才具有颠覆力量，其中的核心在于，你的反向思维，是否可解肯綮?以选择单晶和多晶来看，企业首先算的是成本账和技术账，然后才是发展账和未来账，这几本账不好算，算好者就成了隆基。
“非对称竞争力”一旦形成，自然就是无敌状态。握有这一武器，竞争必据高地。某种意义上，“非对称竞争力”瞄准的是“泛蓝海”，避开杀声四起的“红海”，相对状态可以从容为之。
从隆基股份早在2000年就瞄准新能源发展铺展开蓝图可以看出，这家民营企业在总裁李振国的设想里，在诞生之初就是一种大趋势的“反向思维”，方向是“泛蓝海”。正是有了这样的认知基因，所以在企业发展到关键阶段的2006年，才能够在单晶硅发展上达成战略一致。乃至到了2016年将公司的战略思路转型到打造“全球领先的太阳能科技公司”，一以贯之地秉承的，仍然是“非对称竞争力”的锻造。
也就是说，“隆基模式”的根本特征是，“非对称竞争力”之下的“反向思维”，是瞄准“泛蓝海”的一整套发展观的生动实践，是践行五大发展理念在能源行业的一次重大突破。以此战略思路为总领，“隆基模式”在创新驱动、技术引领、产学研体系建设、内生力打造和企业文化建设方面，也呈现出独特的气质。
FR：证券时报
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