索比光伏网讯:因为协鑫一直很优秀，所以老红一直在找他的不优秀。
1月18日，朱共山可能出任协鑫集成董事长一职的消息令业内哗然，有猜测他对业绩不满的，有推论他有难言之隐的，也有比喻朱共山就像当年柳传志二次出山的。在老红看来，朱共山手下战将百员，区区小事何需朱共山亲自出马?倒是因为自从有了协鑫集成，就一直没想明白协鑫在实现战略目标时的体制优势问题，于是偏偏想到：是否朱共山一时难改自己打造的体制，那么就去面对自己打造的体制(简称：“体制”)。
协鑫的未来一定是个了不起的企业，但是目前，协鑫的发展速度已经受到体制的严重制约。它的表现就是体制庞杂，业务庞大。它的结果就是协调成本高昂，难以实现利润最大化。
先说体制庞杂，这是老红一直想不明白的事情。打造资本平台是干大事情的必须，但是协鑫目前已有5个上市公司平台，其中三个主要平台都是服务于光伏产业的，这是最佳的体制构造吗?
首先，这一体制已经造成主营业务的部分重叠。从企业官网得知：保利协鑫的主营业务是“全球最大多晶硅生产企业之一，也是全球硅片产能最大的企业”。协鑫新能源的主营业务是“全球领先的以太阳能发电为主，集开发、建设、运营于一体的新能源企业”，“致力于打造‘科技+产业+服务+金融’四位一体的业务模式”。协鑫集成的主营业务是“全球领先的一站式智慧综合能源系统集成商”、“‘设计+产品+服务+金融+运维’提供商”。特别是后两者，都是光伏发电为主，都是在终端市场，谁又能肯定地说二者的主营业务没有重叠?一个大集团下面两个控股子公司的主营业务重叠，一定会造成管理上的扯皮和浪费。
其次，这一体制难以实现利润最大化。过去十多年来，中国光伏企业无不努力构造上中下游全产业链的竞争手段，目的在于集合各环节利润以求总体利润最大化。但是，协鑫由三个上市公司构造的全产业链是难以实现总体利润最大化的。这是因为作为三个上市公司，首先是对三个公司各自的全体股东负责而不是只对协鑫单一股东负责，管理上的成本增加，利润上的税收增加，实现协鑫总体利润最大化是困难的。
在老红眼中，对产融结合理解最深的企业是新疆德隆，认同唐万新“德隆不仅是做企业，更是做行业;做行业，关键在于做市场”。与协鑫三个资本平台面对一个产业不同，新疆德隆是三个资本平台面对三个产业。分别是：新疆屯河主营番茄种植和加工，做到亚洲第一、世界第二的番茄酱生产能力;沈阳合金主营电动工具，成为最大的电动工具生产商和出口商，并不断扩大国际市场控制权;湘火炬主营汽车零配件，做到国内出口排名第一。再看中国其他大型光伏企业搭建资本平台，最多是两个，一个主营生产环节，一个主营终端市场环节。
再说业务庞大，这更是一件难以评说的事情。在生产环节，协鑫是全产业链，其中硅料和硅片的产量世界第一。在终端环节，协鑫是无所不包：大型地面光伏电站，分布式光伏电站的商用屋顶、民用屋顶，光伏农业的种植和养殖，清洁能源出行，智慧能源城市，互联网金融等等。不知为什么，这总要让老红想起贾跃亭由七大产业构造的乐视生态，说是也不是，说不是也是。
协鑫“体制庞杂，业务庞大”错了吗?且不论协鑫过去的长项是把一件事情做好，并做成全球老大，老红以为至少目前是错了。理由是：协鑫现有的体制不利于协鑫的发展速度，不利于协鑫清洁能源综合服务商战略目标的实现;表现是：一些事情如果不是朱共山多次过问就难以落实。就是业内朋友说的不要和协鑫合作，不是协鑫不成，而是和它合作效率太低、办事不成。
“朱共山没犯过大的错误”，是老红长时间跟踪协鑫的结论。一次和一位协鑫的中高管聊到这一点，他说：朱总犯的错误还少吗?但是他所列举的错误，比起老红强调的“体制”问题实在不算什么，这次朱共山应该是犯了个大错误，并且是个一时不好改变的错误。
不知道朱共山是否同意老红的看法，更不知道朱共山出人意料地出任协鑫集成董事长是否就是要技术处理现有的体制，就是要把协鑫终端市场资本运作的重心放到协鑫集成、放到A股市场。不管他怎么想、怎么做，老红都对他充满信心。99%的人生来具有伟大的理想，但是只有不到1%的人具备动员各种力量实现伟大理想的能力。从协鑫过去的发展看，朱共山是具备这种能力的人。
纵观中国改革开放近四十年成功民营企业的发展历程，平稳发展就是最快的发展，不犯战略错误就是最好的战略。今天，能否在已经形成的体制下带领协鑫走出一个平稳发展的结果，才是考察朱共山能力的关键。
参考资料
《协鑫集成公告董事会调整 朱共山拟担任董事长》
《协鑫集成换帅 或布局光伏外的新产业?》
《协鑫五大上市公司绽放徐州》
《控股三家上市公司 大庄家德隆发家史揭秘》
红炜
2017年1月26日
1月18日，朱共山可能出任协鑫集成董事长一职的消息令业内哗然，有猜测他对业绩不满的，有推论他有难言之隐的，也有比喻朱共山就像当年柳传志二次出山的。在老红看来，朱共山手下战将百员，区区小事何需朱共山亲自出马?倒是因为自从有了协鑫集成，就一直没想明白协鑫在实现战略目标时的体制优势问题，于是偏偏想到：是否朱共山一时难改自己打造的体制，那么就去面对自己打造的体制(简称：“体制”)。
协鑫的未来一定是个了不起的企业，但是目前，协鑫的发展速度已经受到体制的严重制约。它的表现就是体制庞杂，业务庞大。它的结果就是协调成本高昂，难以实现利润最大化。
先说体制庞杂，这是老红一直想不明白的事情。打造资本平台是干大事情的必须，但是协鑫目前已有5个上市公司平台，其中三个主要平台都是服务于光伏产业的，这是最佳的体制构造吗?
首先，这一体制已经造成主营业务的部分重叠。从企业官网得知：保利协鑫的主营业务是“全球最大多晶硅生产企业之一，也是全球硅片产能最大的企业”。协鑫新能源的主营业务是“全球领先的以太阳能发电为主，集开发、建设、运营于一体的新能源企业”，“致力于打造‘科技+产业+服务+金融’四位一体的业务模式”。协鑫集成的主营业务是“全球领先的一站式智慧综合能源系统集成商”、“‘设计+产品+服务+金融+运维’提供商”。特别是后两者，都是光伏发电为主，都是在终端市场，谁又能肯定地说二者的主营业务没有重叠?一个大集团下面两个控股子公司的主营业务重叠，一定会造成管理上的扯皮和浪费。
其次，这一体制难以实现利润最大化。过去十多年来，中国光伏企业无不努力构造上中下游全产业链的竞争手段，目的在于集合各环节利润以求总体利润最大化。但是，协鑫由三个上市公司构造的全产业链是难以实现总体利润最大化的。这是因为作为三个上市公司，首先是对三个公司各自的全体股东负责而不是只对协鑫单一股东负责，管理上的成本增加，利润上的税收增加，实现协鑫总体利润最大化是困难的。
在老红眼中，对产融结合理解最深的企业是新疆德隆，认同唐万新“德隆不仅是做企业，更是做行业;做行业，关键在于做市场”。与协鑫三个资本平台面对一个产业不同，新疆德隆是三个资本平台面对三个产业。分别是：新疆屯河主营番茄种植和加工，做到亚洲第一、世界第二的番茄酱生产能力;沈阳合金主营电动工具，成为最大的电动工具生产商和出口商，并不断扩大国际市场控制权;湘火炬主营汽车零配件，做到国内出口排名第一。再看中国其他大型光伏企业搭建资本平台，最多是两个，一个主营生产环节，一个主营终端市场环节。
再说业务庞大，这更是一件难以评说的事情。在生产环节，协鑫是全产业链，其中硅料和硅片的产量世界第一。在终端环节，协鑫是无所不包：大型地面光伏电站，分布式光伏电站的商用屋顶、民用屋顶，光伏农业的种植和养殖，清洁能源出行，智慧能源城市，互联网金融等等。不知为什么，这总要让老红想起贾跃亭由七大产业构造的乐视生态，说是也不是，说不是也是。
协鑫“体制庞杂，业务庞大”错了吗?且不论协鑫过去的长项是把一件事情做好，并做成全球老大，老红以为至少目前是错了。理由是：协鑫现有的体制不利于协鑫的发展速度，不利于协鑫清洁能源综合服务商战略目标的实现;表现是：一些事情如果不是朱共山多次过问就难以落实。就是业内朋友说的不要和协鑫合作，不是协鑫不成，而是和它合作效率太低、办事不成。
“朱共山没犯过大的错误”，是老红长时间跟踪协鑫的结论。一次和一位协鑫的中高管聊到这一点，他说：朱总犯的错误还少吗?但是他所列举的错误，比起老红强调的“体制”问题实在不算什么，这次朱共山应该是犯了个大错误，并且是个一时不好改变的错误。
不知道朱共山是否同意老红的看法，更不知道朱共山出人意料地出任协鑫集成董事长是否就是要技术处理现有的体制，就是要把协鑫终端市场资本运作的重心放到协鑫集成、放到A股市场。不管他怎么想、怎么做，老红都对他充满信心。99%的人生来具有伟大的理想，但是只有不到1%的人具备动员各种力量实现伟大理想的能力。从协鑫过去的发展看，朱共山是具备这种能力的人。
纵观中国改革开放近四十年成功民营企业的发展历程，平稳发展就是最快的发展，不犯战略错误就是最好的战略。今天，能否在已经形成的体制下带领协鑫走出一个平稳发展的结果，才是考察朱共山能力的关键。
参考资料
《协鑫集成公告董事会调整 朱共山拟担任董事长》
《协鑫集成换帅 或布局光伏外的新产业?》
《协鑫五大上市公司绽放徐州》
《控股三家上市公司 大庄家德隆发家史揭秘》
红炜
2017年1月26日
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201702/06/148073.html
