索比光伏网讯:近年来，煤炭、化工、造船、光伏电池、电解铝、风电设备、多晶硅、钢铁、水泥、平板玻璃、船舶等诸多领域出现投资过热，产能出现过剩情况。为此，很多企业经营陷入困局，被迫停产、倒闭或被兼并，企业及投资者蒙受巨大经济损失，也给国家资源造成严重浪费。
2016年年初，浙江省海运集团向舟山中级人民法院提请其子公司五洲船舶的破产清算，这成为造船业寒潮中第一家倒闭的国有造船厂。
五洲船舶成立于2001年10月，资产总计5.34亿元。2015年9月底，涉及工资、货款及税费等债务9.11亿元。这家年产能在30万载重吨左右的国有船厂，最终被法院确认为资不抵债。
五洲船舶仅仅是当前产能过剩、融资困难的大型制造业的一个缩影。
2015年一年的时间里，泰州最大的民营造船企业东方重工、温州最大造船企业庄吉船业、浙江正和造船、江苏明德重工、江苏舜天船舶等多家企业，陆续向当地法院提出破产重整申请。原因大致相同：不能清偿到期债务，资不抵债。
比造船业更加遭遇“寒冬”的是光伏行业。2013年3月，无锡尚德这家国内最大的光伏企业宣布破产重整。无锡尚德2001年1月创建，2006年在美国纽交所上市，产能曾跃居国内第一、全球第三。创始人施正荣以23亿美元的身价成为当时中国首富。受欧美等国对中国光伏产品“双反”、产能严重过剩及竞争激烈等不利因素影响，出现产品滞销，库存积压，造成产能利用不足、成本居高、负债率大幅攀升，公司经营严重亏损，陷入资不抵债的困境。2013年2月底，因拖欠银行债务71亿元人民币无偿还能力，被无锡市中级人民法院裁定破产重整。
再早几年，遭遇产能调整的是纺织行业。2008年，号称当时中国最大的印染企业的江龙控股倒闭。江龙控股集团2000年成立，2006年9月旗下控股公司在新加坡上市，在短时间成立了多家子公司，在没有充分考虑扩张战略和企业资金流是否匹配、对外投资规模及其结构是否优化的情况下，盲目扩大规模。2008年金融危机导致外需大幅受挫，出口下滑加上用工成本、原材料成本上涨，最终资不抵债，资金断裂。从公司成立到倒闭，仅短短8年间。
无论是纺织、光伏，还是正在经历淘汰过剩产能考验的造船业，大型和行业龙头企业的破产都有着一些共同的原因。导致这些企业及项目投资失败的极其相似的是，很多企业一味追求产能和规模，盲目以进入“中国500强”、“中国民营企业500强”为目标。此外，除了地方政府政策导向、国际经济形势之外，一些企业投资风险意识淡薄，对于市场预期增长过于乐观，盲目跟风、举债扩张，忽视不确定因素的考量，加快走上破产倒闭之路。总结起来有三点：
一、投资额估算粗糙。项目投资总额要与项目本身和企业收益做充分考量。目前，国内不少项目对投资额的估算仍比较粗糙，大多只对投资额一次性大略估算，缺乏精确数据分析。最新统计结果表明：国内有3/4项目遭遇严重超支。由于投资额粗糙，许多项目在建设期过程中，不断追加投资，致使投资额大幅度超出预算，造成建设成本猛涨。一些项目出现资金紧张，或被迫砍掉相关配套项目，或造成进度拖延或中途停建。一些项目投产运营后，成本居高不下，债台高筑，长期亏损，经营陷入困境。
二、缺乏竞争优势分析。缺乏对项目进行严格地竞争力分析，除了对于项目建设地选择只是市场和资源进行简单分析外，缺乏对新建项目技术、资金、规模、物流、人才、地域、成本、原料、产品等方面，与周边同类在建项目、在运营企业进行一一对比，进行全面评估和竞争优势的清晰分析，就仓促开工建设，导致项目低水平重复建设，产品同质化。
三、举债发展。举债扩张几乎成了企业发展的一个通用办法。最新统计结果表明：国有大中型企业平均资产负债率接近70%，很多民营企业资产负债率超过100%，总体平均负债率130%，为全世界负债率最高的国家之一。高额举债式扩张，加重了企业负担，造成经营成本猛增，增大企业经营风险。一旦市场出现波动，容易出现资金流断链，企业会陷入困境，严重时会造成企业停产或倒闭。
随着在中国市场竞争的加剧，人工成本、土地成本、物流成本、融资成本等不断攀升，大多行业结束“暴力时代”，进入“微利时代”。有统计显示，世界上80%的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致，而重大投资决策正确与否直接关系到企业生存和发展。在当前全国各地去过剩产能，寻找新投资增长点的同时，应该不断总结教训。
以壳牌集团为例，在进行重大投资之前，会对项目做详尽的不可行性研究报告，采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法，把控投资风险，以科学分析和数据决定投资与否。这种财务保守及理性投资原则，对于企业应对整体经济调整所造成的波动是否必要。壳牌的不可行性研究调查主要有三个步骤：
一、精确的投资额估算，数据是投资决策的关键。壳牌投资决策主要遵循三原则：一是经济形势分析，二是内部因素分析，三是投资规划。所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产与销售的毛利进行分析；内部因素分析，目的是要保持合理的资产回报率，例如在上世纪70-80年代，壳牌化工的投资回报率一般不能低于7～8%，而资产负债率则不能高于20～30%，以保持财务高度的灵活性；投资规划是按壳牌企业长远规划进行投资。
通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策期，根据壳牌投资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额估算。30%估算为项目机会研究，±20%估算为初步可行性及基础设计研究，±10%估算则为最终决策的关键依据之一。三次投资额估算一次比一次精确，保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果投资回报率达要求，项目才开始建设，否则项目立即中止。
以壳牌南海石化合资项目为例。在项目定义阶段，壳牌就对该项目进行基础性研究，进行了±30%、±20%的投资额估算，最终±10%投资额估算为43亿美元，达到了投资回报率的标准，才开始动工建设。实践证明该项目初期投资估算额与实际发生额十分接近，为42亿美元，精确度为97%，这个结果充分体现了壳牌精细化管理的功力。十年运营结果表明，该项目为国内行业内收益最高企业之一。
2004年底，壳牌与神华签署协议，双方约定共同开发煤炭间接液化项目，预计总投资60亿美元。然而，壳牌经过评估，认为该项目风险高，资产投资回报率达不到壳牌的标准，于2007年退出。
二、竞争力分析，找到竞争优势。在产品同质化的今天，企业产品竞争优势，即成本优势、差异化优势、技术优势等，进入“蓝海”是企业生存发展的关键。如果不能找到自身的竞争优势，在“红海”中厮杀，可能很快被市场淘汰出局。
在壳牌的投资决策过程中，竞争力分析是一个极其重要的环节。比如南海石化项目的建设初期，壳牌对当时中国大陆行业内的正在运营企业、在建设项目、潜在进入者等竞争对手进行仔细分析，包括专利技术、产品差异、生产规模、运营可靠性、融资成本、投资成本、原料成本、人工成本、土地成本、安装成本、物流成本、产品覆盖区域等因素。正是通过这种全方位的横向比较的竞争力分析，找到了自己的竞争优势所在，凸显项目及产品差异化，做到了知己知彼，避免高度产品同质化，低水平重复建设。
三、情景规划法，不打无准备之战。情景规划是一套在高度不确定的环境中，帮助企业进行高瞻远瞩的方法。它的作用是构建预言与未来的桥梁。情景规划分析就是对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景，包括未来环境和现状一样情景、未来悲观情景、未来乐观情景进行一一假设和描述，加以评估和分析，并针对这些假设问题制定出相应的措施。这样风险一旦出现，可以从容应对，有备而战，管控风险。
20世纪70-80年代，壳牌运用情景规划法，成功实现重大投资决策，是唯一一家二次度过石油危机的企业。壳牌的情景规划法也让戴姆勒－克莱斯勒、UPS等许多公司纷纷开始效仿。
目前，无论是大型国有企业，还是民营上市企业，对投资项目的规划和风险调研都不够精准，有时过于浮躁。随着淘汰过剩产能的不断推进，企业必须要走出盲目跟风、举债扩张、产能过剩、破除倒闭、兼并重组的怪圈。
2016年年初，浙江省海运集团向舟山中级人民法院提请其子公司五洲船舶的破产清算，这成为造船业寒潮中第一家倒闭的国有造船厂。
五洲船舶成立于2001年10月，资产总计5.34亿元。2015年9月底，涉及工资、货款及税费等债务9.11亿元。这家年产能在30万载重吨左右的国有船厂，最终被法院确认为资不抵债。
五洲船舶仅仅是当前产能过剩、融资困难的大型制造业的一个缩影。
2015年一年的时间里，泰州最大的民营造船企业东方重工、温州最大造船企业庄吉船业、浙江正和造船、江苏明德重工、江苏舜天船舶等多家企业，陆续向当地法院提出破产重整申请。原因大致相同：不能清偿到期债务，资不抵债。
比造船业更加遭遇“寒冬”的是光伏行业。2013年3月，无锡尚德这家国内最大的光伏企业宣布破产重整。无锡尚德2001年1月创建，2006年在美国纽交所上市，产能曾跃居国内第一、全球第三。创始人施正荣以23亿美元的身价成为当时中国首富。受欧美等国对中国光伏产品“双反”、产能严重过剩及竞争激烈等不利因素影响，出现产品滞销，库存积压，造成产能利用不足、成本居高、负债率大幅攀升，公司经营严重亏损，陷入资不抵债的困境。2013年2月底，因拖欠银行债务71亿元人民币无偿还能力，被无锡市中级人民法院裁定破产重整。
再早几年，遭遇产能调整的是纺织行业。2008年，号称当时中国最大的印染企业的江龙控股倒闭。江龙控股集团2000年成立，2006年9月旗下控股公司在新加坡上市，在短时间成立了多家子公司，在没有充分考虑扩张战略和企业资金流是否匹配、对外投资规模及其结构是否优化的情况下，盲目扩大规模。2008年金融危机导致外需大幅受挫，出口下滑加上用工成本、原材料成本上涨，最终资不抵债，资金断裂。从公司成立到倒闭，仅短短8年间。
无论是纺织、光伏，还是正在经历淘汰过剩产能考验的造船业，大型和行业龙头企业的破产都有着一些共同的原因。导致这些企业及项目投资失败的极其相似的是，很多企业一味追求产能和规模，盲目以进入“中国500强”、“中国民营企业500强”为目标。此外，除了地方政府政策导向、国际经济形势之外，一些企业投资风险意识淡薄，对于市场预期增长过于乐观，盲目跟风、举债扩张，忽视不确定因素的考量，加快走上破产倒闭之路。总结起来有三点：
一、投资额估算粗糙。项目投资总额要与项目本身和企业收益做充分考量。目前，国内不少项目对投资额的估算仍比较粗糙，大多只对投资额一次性大略估算，缺乏精确数据分析。最新统计结果表明：国内有3/4项目遭遇严重超支。由于投资额粗糙，许多项目在建设期过程中，不断追加投资，致使投资额大幅度超出预算，造成建设成本猛涨。一些项目出现资金紧张，或被迫砍掉相关配套项目，或造成进度拖延或中途停建。一些项目投产运营后，成本居高不下，债台高筑，长期亏损，经营陷入困境。
二、缺乏竞争优势分析。缺乏对项目进行严格地竞争力分析，除了对于项目建设地选择只是市场和资源进行简单分析外，缺乏对新建项目技术、资金、规模、物流、人才、地域、成本、原料、产品等方面，与周边同类在建项目、在运营企业进行一一对比，进行全面评估和竞争优势的清晰分析，就仓促开工建设，导致项目低水平重复建设，产品同质化。
三、举债发展。举债扩张几乎成了企业发展的一个通用办法。最新统计结果表明：国有大中型企业平均资产负债率接近70%，很多民营企业资产负债率超过100%，总体平均负债率130%，为全世界负债率最高的国家之一。高额举债式扩张，加重了企业负担，造成经营成本猛增，增大企业经营风险。一旦市场出现波动，容易出现资金流断链，企业会陷入困境，严重时会造成企业停产或倒闭。
随着在中国市场竞争的加剧，人工成本、土地成本、物流成本、融资成本等不断攀升，大多行业结束“暴力时代”，进入“微利时代”。有统计显示，世界上80%的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致，而重大投资决策正确与否直接关系到企业生存和发展。在当前全国各地去过剩产能，寻找新投资增长点的同时，应该不断总结教训。
以壳牌集团为例，在进行重大投资之前，会对项目做详尽的不可行性研究报告，采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法，把控投资风险，以科学分析和数据决定投资与否。这种财务保守及理性投资原则，对于企业应对整体经济调整所造成的波动是否必要。壳牌的不可行性研究调查主要有三个步骤：
一、精确的投资额估算，数据是投资决策的关键。壳牌投资决策主要遵循三原则：一是经济形势分析，二是内部因素分析，三是投资规划。所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产与销售的毛利进行分析；内部因素分析，目的是要保持合理的资产回报率，例如在上世纪70-80年代，壳牌化工的投资回报率一般不能低于7～8%，而资产负债率则不能高于20～30%，以保持财务高度的灵活性；投资规划是按壳牌企业长远规划进行投资。
通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策期，根据壳牌投资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额估算。30%估算为项目机会研究，±20%估算为初步可行性及基础设计研究，±10%估算则为最终决策的关键依据之一。三次投资额估算一次比一次精确，保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果投资回报率达要求，项目才开始建设，否则项目立即中止。
以壳牌南海石化合资项目为例。在项目定义阶段，壳牌就对该项目进行基础性研究，进行了±30%、±20%的投资额估算，最终±10%投资额估算为43亿美元，达到了投资回报率的标准，才开始动工建设。实践证明该项目初期投资估算额与实际发生额十分接近，为42亿美元，精确度为97%，这个结果充分体现了壳牌精细化管理的功力。十年运营结果表明，该项目为国内行业内收益最高企业之一。
2004年底，壳牌与神华签署协议，双方约定共同开发煤炭间接液化项目，预计总投资60亿美元。然而，壳牌经过评估，认为该项目风险高，资产投资回报率达不到壳牌的标准，于2007年退出。
二、竞争力分析，找到竞争优势。在产品同质化的今天，企业产品竞争优势，即成本优势、差异化优势、技术优势等，进入“蓝海”是企业生存发展的关键。如果不能找到自身的竞争优势，在“红海”中厮杀，可能很快被市场淘汰出局。
在壳牌的投资决策过程中，竞争力分析是一个极其重要的环节。比如南海石化项目的建设初期，壳牌对当时中国大陆行业内的正在运营企业、在建设项目、潜在进入者等竞争对手进行仔细分析，包括专利技术、产品差异、生产规模、运营可靠性、融资成本、投资成本、原料成本、人工成本、土地成本、安装成本、物流成本、产品覆盖区域等因素。正是通过这种全方位的横向比较的竞争力分析，找到了自己的竞争优势所在，凸显项目及产品差异化，做到了知己知彼，避免高度产品同质化，低水平重复建设。
三、情景规划法，不打无准备之战。情景规划是一套在高度不确定的环境中，帮助企业进行高瞻远瞩的方法。它的作用是构建预言与未来的桥梁。情景规划分析就是对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景，包括未来环境和现状一样情景、未来悲观情景、未来乐观情景进行一一假设和描述，加以评估和分析，并针对这些假设问题制定出相应的措施。这样风险一旦出现，可以从容应对，有备而战，管控风险。
20世纪70-80年代，壳牌运用情景规划法，成功实现重大投资决策，是唯一一家二次度过石油危机的企业。壳牌的情景规划法也让戴姆勒－克莱斯勒、UPS等许多公司纷纷开始效仿。
目前，无论是大型国有企业，还是民营上市企业，对投资项目的规划和风险调研都不够精准，有时过于浮躁。随着淘汰过剩产能的不断推进，企业必须要走出盲目跟风、举债扩张、产能过剩、破除倒闭、兼并重组的怪圈。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201610/24/155461.html
