一个好的商业模式或者点子，当你想到的时候，全国至少10万人在做了，而且1万人已经做得很好了，不要以为一个点子可以赢天下。坚持，很多时候也是心智上的，要不断突破。
对EPC业务坚守多年后，中盛光电集团CEO佘海峰尝到甜头：无锡尚德破产重整、光伏行业哀鸿遍野之际，公司凭借独特的盈利模式，2011、2012年均取得盈利。
后发制人
在国内光伏业，中盛光电的商业模式有点特立独行。
2005年的光伏一片大好，是个比“抢银行”还赚钱的疯狂时代。在获得5000万美元的风险投资后，成立不久的中盛光电董事会开始思考，到底是建立一家简单操作、做一天赚一天钱的公司，还是真正在这个行业长期做下去？如果想长期做下去，就不能只看到眼前的繁盛，行业肯定会有起有落。
彼时中盛光电的规模很小，而尚德电力已在纽约证券交易所[微博]上市了。“当你看到行业老大已经做大，在资本市场募集那么多资金，第一笔是4亿美元，然后快速扩充产能，非常赚钱——你如果跟他走一条路的话，根本没有机会超越他，他每一步都走在你前面。”佘海峰对《董事会》表示，“如果想要超越他，就要看，未来有一天，行业出现过剩或者调整的时候，做什么样的业务可能出现曙光。也就是说，你必须走不一样的商业模式。”
立足一站式太阳能电力解决方案、从事电站EPC业务的念头愈发强烈。光伏业的产业链主要涵盖包括硅料、硅片、太阳能电池、光伏组件、应用系统等。所谓太阳能电站EPC，就是在应用环节对一个工程负责进行设计、采购、施工。在这样的模式下，渠道能赚钱，差异化即能给客户带来更多增值服务，企业不需要在“红海”里厮杀价格。当时的机会也不错：2007年佘海峰去德国拜访一家面临破产的从事电站EPC的公司，后者的一位负责技术的高层主动找佘。结果是，他带着三个技术人员转投中盛光电门下，迄今依然是中盛光电德国公司的核心骨干。2008年，中盛在德国成立了专注做系统集成业务的公司，以光伏电池组件的制造、销售起家的中盛光电，拉开了作为中国最早探索电站EPC业务公司的序幕。
2011年开始，中盛光电看到了自己商业模式的曙光，尽管同行面临去库存压力，但因为自己提供不一样的服务，在价格、利润、订单等方面都不错，这一年营收达11亿美元。2012年光伏业进入调整期，企业普遍亏损，尚德电力接近倒下。但2012年，中盛光电EPC销售额占营收比例首次超过50%，超过光伏电池组件的制造、销售，成为主营业务。
这让佘海峰坚定了走独特商业模式的信心。“这是比较有战略意义、里程碑的一件事，当营收只占20%时，很难说这个战略对你影响有多大。当超过50%，战略执行得就很深刻了。我们在行业里最大的优势就是商业模式的差异化。”
战略定力
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