全球经济环境持续低落，光伏产业的供需也依旧失衡，全球太阳能制造商都受到多方面的挑战，而除了破产和计划破产的这些企业，其他的市场参与者们都在寻求不同的策略以期在未来获得更大的机会。
EnergyTrend就全球多家企业的战略表现进行总结，简要归纳出全球的光伏企业选择的战略对策。
重点布局
在尚德、FirstSolar正在布局全球市场时，英利集团正悄然进行内部管理结构调整，实行大区制，押宝逐渐启动的国内市场。
英利实施了大规模结构调整，用大区制取代了之前的园区建设指挥部，在全国布局四大片区，分别是总部保定大区、北京大区、天津大区以及南方大区。
北京大区属于新近设立，分管市场区域为北京市、黑龙江省、吉林省、辽宁省、内蒙古自治区，在其范围内并没有大的光伏组件生产基地。
而超日太阳能则在积极布局新兴市场，最大限度地维持欧美固有市场的份额不至于大幅滑落的同时，大力开拓以日本、南美、东南亚、澳洲、中东以及非洲等国际新兴太阳能市场，并计划在海外设厂来实现欧盟电站的获益。
并购联盟
2012年全球光伏业发生了多起大型并购案件，包括韩华集团收购德国太阳能大厂Q.Cells；赛维LDK及东营光伏等中国企业染上国有化色彩 ；新日光收购旺能光电与台达电共建台湾太阳能联盟，并有传言茂迪将收购新日光，建立台湾太阳能电池行业大一统。
上述的这些企业选著并购或售出股权，以找到更加健壮的依靠或抱团取暖。而并购风波之后，影响最大的是太阳能产业链上游部分，全球前四大太阳能电池的排名在近几个月一变再变。
由于中国部分厂商部分生产线的停产，目前已知的全球前四大太阳能电池厂商为晶澳太阳能、天合光能、韩华Q.Cells以及英利绿色能源；而新日光成功并购旺能光电，并联合台达电建设大一统台湾电池厂后，使得该联盟的太阳能电池产能接近2GW，从而跻身全球第二大太阳能电池厂。届时，四大厂商又将更名。
除去电池之外，太阳能产业链的其他部分也出现战略合作情况。逆变器制造商Power-One公司与太阳能组件制造商PhonoSolar近期签署了市场战略联盟，利用各自的技术销售光伏发电系统。集中在前景看好的中国、日本、澳大利亚等亚太国家和地区，开发光伏市场。
中美晶董事长卢明光曾在一研讨会上表示，随着国际环境变化，未来1-2年产业购并机会越来越多。另有分析师认为，全球太阳能企业纷纷破产，二三线厂商日子难熬，短期内并购案例会增多，预计中国一线厂商也会出现兼并重组情况，行业外巨头或中国央企会寻求太阳能机会。预计到2014年底，光伏业的主要玩家会洗牌至15-20家。
效率、专业化路线
卡姆丹克一直以来走高效率路线，成为太阳能业者中细分市场走在前列的参与者。该公司市场人员表示，将持续走单晶的专业化路线，暂不选择多晶或类单晶市场。随着未来市场对效率提升的需求，卡姆丹克未来被分析机构所看好。
由于效率普遍较高，2012年第三季度度该公司净利润在亏声一片的情况下，与去年同期相比逆势大增188.9%，达到1481.6万元人民币，超级单晶硅片产品毛利率达10.2%。而作为Q2全球唯一盈利的First Solar 2012年第一季度度生产线批量生产的最佳记录达到了13.1%，预计到2012年底平均组件效率将达到12.7%。这也使该公司在全球光伏市场中屹立不倒。
在中国企业方面，晶澳太阳能在效率方面投入较为典型。其大批量生产的高效单晶和多晶Cypress太阳能电池的平均转换效率已经分别达到19.1%和17.4%，年底，有望研发出超过20%转换效率的太阳能电池。
EnergyTrend认为，现金流较为充足或有能力进一步投资的企业，需要努力提高产品效率，争取光伏的未来市场。
下游、横向应用整合
组件价格下滑使得光伏系统成本也急剧下滑，导致未来电站开发商采用BT模式（建设加移交）可以获得较高的收益。阿特斯太阳能曾预计首席执行官预计，两年后其收入的一半将来自光伏发电站专案业务，标志著其商业模式将发生重大改变，目前该公司也正积极地在中国和美国进行电站的建设。
下游除了开发电站外，还可与LED等产品进行横向整合，或建设风光互补系统。艾德太阳能行销业务处副总经理刘达新先生引用强茂集团高管观点表示，计划对其太阳能进行低毛利产品下游应用整体布局，横向整合能源产业。以组件经销、电站建设、OEM&ODM与新产品相结合的方式进行运营。
按照战略规划，艾德将把太阳能发电与LED节能灯及小型风机等强茂集团的其他产品相结合，提供较为完整的可持续性能源解决方案，这些整合产品中部分已初见成效，其中风光互补系统获得了中国十二五规划首批村村亮试点工程订单。整个系统采用艾德的太阳能电池板、强茂集团其他公司的锂电池、LED灯及零组件，在西藏、青海、甘肃等无电农村安装超过20000套，数据统计显示预计价值超过5亿人民币。
剥离太阳能业务
对于一些拥有广泛业务的大型企业或集团，既有太阳能业务被视为“烫手山芋”，纷纷剥离该业务，把重点又重新转回传统行业，或进行其他商业领域的投资。
剥离太阳能业务较为成功的案例包括西门子、BP、欧瑞康和夏普等等。BP作为世界上最大的石油和石化集团公司之一，早在去年12月份就似乎看见光伏冬天的到来，宣布全面关闭旗下太阳能业务，终结这项已经经营了40年的鸡肋业务。
而夏普，由于欧美市场的疲软，且公司业绩持续亏损，计画出售日本的三座太阳能电池工厂、美国太阳能公司Recurrent Energy LLC等等业务外，还将关闭美国和英国的工厂。
江苏可再生能源协会也认为，对这些在“老本行”中有领导地位的企业而言，太阳能业务对财政贡献不大或加大亏损度的情况下，出售这项业务并把重心转回原本的优势领域，事实上是对运营结构的简化和充足，有利于企业的转型和成长。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201211/21/31165.html
EnergyTrend就全球多家企业的战略表现进行总结，简要归纳出全球的光伏企业选择的战略对策。
重点布局
在尚德、FirstSolar正在布局全球市场时，英利集团正悄然进行内部管理结构调整，实行大区制，押宝逐渐启动的国内市场。
英利实施了大规模结构调整，用大区制取代了之前的园区建设指挥部，在全国布局四大片区，分别是总部保定大区、北京大区、天津大区以及南方大区。
北京大区属于新近设立，分管市场区域为北京市、黑龙江省、吉林省、辽宁省、内蒙古自治区，在其范围内并没有大的光伏组件生产基地。
而超日太阳能则在积极布局新兴市场，最大限度地维持欧美固有市场的份额不至于大幅滑落的同时，大力开拓以日本、南美、东南亚、澳洲、中东以及非洲等国际新兴太阳能市场，并计划在海外设厂来实现欧盟电站的获益。
并购联盟
2012年全球光伏业发生了多起大型并购案件，包括韩华集团收购德国太阳能大厂Q.Cells；赛维LDK及东营光伏等中国企业染上国有化色彩 ；新日光收购旺能光电与台达电共建台湾太阳能联盟，并有传言茂迪将收购新日光，建立台湾太阳能电池行业大一统。
上述的这些企业选著并购或售出股权，以找到更加健壮的依靠或抱团取暖。而并购风波之后，影响最大的是太阳能产业链上游部分，全球前四大太阳能电池的排名在近几个月一变再变。
由于中国部分厂商部分生产线的停产，目前已知的全球前四大太阳能电池厂商为晶澳太阳能、天合光能、韩华Q.Cells以及英利绿色能源；而新日光成功并购旺能光电，并联合台达电建设大一统台湾电池厂后，使得该联盟的太阳能电池产能接近2GW，从而跻身全球第二大太阳能电池厂。届时，四大厂商又将更名。
除去电池之外，太阳能产业链的其他部分也出现战略合作情况。逆变器制造商Power-One公司与太阳能组件制造商PhonoSolar近期签署了市场战略联盟，利用各自的技术销售光伏发电系统。集中在前景看好的中国、日本、澳大利亚等亚太国家和地区，开发光伏市场。
中美晶董事长卢明光曾在一研讨会上表示，随着国际环境变化，未来1-2年产业购并机会越来越多。另有分析师认为，全球太阳能企业纷纷破产，二三线厂商日子难熬，短期内并购案例会增多，预计中国一线厂商也会出现兼并重组情况，行业外巨头或中国央企会寻求太阳能机会。预计到2014年底，光伏业的主要玩家会洗牌至15-20家。
效率、专业化路线
卡姆丹克一直以来走高效率路线，成为太阳能业者中细分市场走在前列的参与者。该公司市场人员表示，将持续走单晶的专业化路线，暂不选择多晶或类单晶市场。随着未来市场对效率提升的需求，卡姆丹克未来被分析机构所看好。
由于效率普遍较高，2012年第三季度度该公司净利润在亏声一片的情况下，与去年同期相比逆势大增188.9%，达到1481.6万元人民币，超级单晶硅片产品毛利率达10.2%。而作为Q2全球唯一盈利的First Solar 2012年第一季度度生产线批量生产的最佳记录达到了13.1%，预计到2012年底平均组件效率将达到12.7%。这也使该公司在全球光伏市场中屹立不倒。
在中国企业方面，晶澳太阳能在效率方面投入较为典型。其大批量生产的高效单晶和多晶Cypress太阳能电池的平均转换效率已经分别达到19.1%和17.4%，年底，有望研发出超过20%转换效率的太阳能电池。
EnergyTrend认为，现金流较为充足或有能力进一步投资的企业，需要努力提高产品效率，争取光伏的未来市场。
下游、横向应用整合
组件价格下滑使得光伏系统成本也急剧下滑，导致未来电站开发商采用BT模式（建设加移交）可以获得较高的收益。阿特斯太阳能曾预计首席执行官预计，两年后其收入的一半将来自光伏发电站专案业务，标志著其商业模式将发生重大改变，目前该公司也正积极地在中国和美国进行电站的建设。
下游除了开发电站外，还可与LED等产品进行横向整合，或建设风光互补系统。艾德太阳能行销业务处副总经理刘达新先生引用强茂集团高管观点表示，计划对其太阳能进行低毛利产品下游应用整体布局，横向整合能源产业。以组件经销、电站建设、OEM&ODM与新产品相结合的方式进行运营。
按照战略规划，艾德将把太阳能发电与LED节能灯及小型风机等强茂集团的其他产品相结合，提供较为完整的可持续性能源解决方案，这些整合产品中部分已初见成效，其中风光互补系统获得了中国十二五规划首批村村亮试点工程订单。整个系统采用艾德的太阳能电池板、强茂集团其他公司的锂电池、LED灯及零组件，在西藏、青海、甘肃等无电农村安装超过20000套，数据统计显示预计价值超过5亿人民币。
剥离太阳能业务
对于一些拥有广泛业务的大型企业或集团，既有太阳能业务被视为“烫手山芋”，纷纷剥离该业务，把重点又重新转回传统行业，或进行其他商业领域的投资。
剥离太阳能业务较为成功的案例包括西门子、BP、欧瑞康和夏普等等。BP作为世界上最大的石油和石化集团公司之一，早在去年12月份就似乎看见光伏冬天的到来，宣布全面关闭旗下太阳能业务，终结这项已经经营了40年的鸡肋业务。
而夏普，由于欧美市场的疲软，且公司业绩持续亏损，计画出售日本的三座太阳能电池工厂、美国太阳能公司Recurrent Energy LLC等等业务外，还将关闭美国和英国的工厂。
江苏可再生能源协会也认为，对这些在“老本行”中有领导地位的企业而言，太阳能业务对财政贡献不大或加大亏损度的情况下，出售这项业务并把重心转回原本的优势领域，事实上是对运营结构的简化和充足，有利于企业的转型和成长。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201211/21/31165.html
