EnergyTrend认为，现金流较为充足或有能力进一步投资的企业，需要努力提高产品效率，争取
光伏的未来市场。
下游、横向应用整合
组件价格下滑使得光伏系统成本也急剧下滑，导致未来电站开发商采用BT模式（建设加移交）可以获得较高的收益。阿特斯太阳能曾预计首席执行官预计，两年后其收入的一半将来自光伏发电站专案业务，标志著其商业模式将发生重大改变，目前该公司也正积极地在中国和美国进行电站的建设。
下游除了开发电站外，还可与LED等产品进行横向整合，或建设风光互补系统。艾德太阳能行销业务处副总经理刘达新先生引用强茂集团高管观点表示，计划对其太阳能进行低毛利产品下游应用整体布局，横向整合能源产业。以组件经销、电站建设、OEM&ODM与新产品相结合的方式进行运营。
按照战略规划，艾德将把太阳能发电与LED节能灯及小型风机等强茂集团的其他产品相结合，提供较为完整的可持续性能源解决方案，这些整合产品中部分已初见成效，其中风光互补系统获得了中国十二五规划首批村村亮试点工程订单。整个系统采用艾德的太阳能电池板、强茂集团其他公司的锂电池、LED灯及零组件，在西藏、青海、甘肃等无电农村安装超过20000套，数据统计显示预计价值超过5亿人民币。
剥离太阳能业务
对于一些拥有广泛业务的大型企业或集团，既有太阳能业务被视为“烫手山芋”，纷纷剥离该业务，把重点又重新转回传统行业，或进行其他商业领域的投资。
剥离太阳能业务较为成功的案例包括西门子、BP、欧瑞康和夏普等等。BP作为世界上最大的石油和石化集团公司之一，早在去年12月份就似乎看见光伏冬天的到来，宣布全面关闭旗下太阳能业务，终结这项已经经营了40年的鸡肋业务。
而夏普，由于欧美市场的疲软，且公司业绩持续亏损，计画出售日本的三座太阳能电池工厂、美国太阳能公司Recurrent Energy LLC等等业务外，还将关闭美国和英国的工厂。
江苏可再生能源协会也认为，对这些在“老本行”中有领导地位的企业而言，太阳能业务对财政贡献不大或加大亏损度的情况下，出售这项业务并把重心转回原本的优势领域，事实上是对运营结构的简化和充足，有利于企业的转型和成长。
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