光伏虽然被称作新兴科技，但它身上有浓重的制造业痕迹—不仅前期投入巨大，并且每次技术升级都要求改进整条生产线，带来大笔支出。这也是光伏企业多高负债运转的原因之一。
这次错误的判断在此后多年一直让施正荣懊恼不已，它“导致很多事情的改变”，否则“尚德很早就会做硅片了”。全产业链的优势至少可以帮助公司抵御一部分风险。“因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”施正荣后来认识到。
在进行了很多反思之后，施正荣在2009年开始明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他将自己的定位从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言，这对他本人也是一个学习过程—“在公司很小的时候，流程甚至人才对你而言都不是很重要”，但是当公司在从100亿到200亿甚至发展到1000亿的过程中，企业组织再也不能仅仅靠他一个人四处扑火，而要靠体系流程以及人才。
2009年，他有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程，他希望借此改变高速增长带来的组织膨胀。第二年，他专设了一个全球供应链高级副总裁的职位，为尚德调整整个供应链体系的管理，包括订单管理、供需计划、采购和物流。
但是这次变革最终败在了公司对人的管理能力的短板上。
纵观尚德的财务报表，公司净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即使在行业大好的2005年至2007年间以及2009年，尚德也出人意料地出现低净利润率。在其他光伏公司都在赚钱的2010年，尚德已处于亏损状态。如果追究其背后的原因，这不完全是因为产品利润率下降，本质上是由于组织生态恶化。
在此之前，管理层随意做出的投资决策让生产计划变得极为混乱。在尚德，从订单管理到工厂生产安排，没有任何协调统筹。业务好的时候，所有生产线都开工，因此没有任何问题。但是从2010年年底开始，订单量变得极不稳定—订单少的时候，分布在不同楼层的生产线就被停掉，一停就是好几层楼，时间一长，多出来的人就以各种名义开掉；到了订单增加的时候，人手开始不够，尚德又会要求人事部突击招人。“许多时候，人事部刚刚招来几百号人准备上工，结果生产线又被停掉了。”在尚德负责招聘的管理人员王华对说，类似的情况他至少碰到了三四次。
错综复杂的组织关系中容易滋生腐败。形形色色的裙带公司以外包公司的名义产生。王华说，有一次，尚德公司里的食堂刷卡机出现了线路故障，明明公司里有IT部门，最后舍近求远地找了一家外包公司来处理。
在合作伙伴里，关联公司更是层出不穷。仅仅施正荣及其家族控制的与尚德有生意往来的关联公司，据媒体报道就至少有四家。但这些公司在此前的尚德财报中很少被披露—在光伏产业中，这被认为是普遍而正常的现象。
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