然而这样一个幸运儿的命运又如此多舛，在经历了2001-2008年行业疯狂增长的第一个阶段之后，遭遇低潮，2010年重新发展，在2012年又直线下降，起起伏伏直到2014年随着中国本土市场的大力开拓，才逐渐改变中国光伏产业“两头在外”的劣势，并从制造走向真正的发电。
如此，现阶段的光伏迎来了许多其他行业的精英企业跨界，如华为、远景、阿里等。与此同时，很多老牌的光伏企业也在跨出去，借其他行业的”智”来巩固和发展自身的竞争优势，如天合、爱康、中盛、协鑫新能源、英利等。
”跨界”对于新能源早已不是新鲜的词汇，不管是”跨出去”的光伏巨头抑或是”跨进来”的外来精英，结局却悲喜交加：
2007年，中国最大的家纺企业孚日就曾投资光伏行业成立”孚日光伏”，拟建立年产能为60MW的CIS薄膜太阳能的成产基地。然而在2013年，孚日光伏因运营状况不佳剥离了大部分光伏资产、并在2014年正式放弃了光伏业务。
2008年和2009年，德国工业巨头博世（Bosch）先后收购了德国太阳能公司Ersol和ALeosolar，并成立了拥有3000人员工的太阳能事业部，然而2014年博世带着亏损24亿欧元的战绩宣布正式退出光伏行业。
2012年，ABB完成了逆变器、电站EPC、电气系统集成三大业务板块布局，2015年初，ABB却宣布放弃EPC业务，转而通过收购全球第二大逆变器厂商POWERONE集中发展逆变器业务。
2010年，”狼企”华为通过逆变器业务进入光伏行业，而根据HIS的数据显示，到了2014年，华为已经跻身全球十大光伏逆变器供应商。
跟人类商业社会漫长的“跨界史”来比，光伏的跨界史尚属短暂，但是跨界的本身或者“借智创新”或者“颠覆整合”的本质并没有太大差异。
跨界需做好自身评估
HR有一句行业术语叫做可转换技能（transferables kills），简单讲就是一个人掌握的是一种逻辑和通用技能，因此可以在不同专业里游刃有余的游转。举例之，一个人会手工制作木桶，但是如果木桶行业不景气这个人就会受牵连，但是如果此人掌握的是木工，那他可以在很多相关行业自由跨界。
所以，企业要跨界，认清自身的“可转换技能”就显得非常的重要。商业社会有个不成文的规则，就是“做熟不做生”，从自己擅长和熟悉的技术产品或者微领域切入到新的行业，是一种非常保险的做法。例如华为通过和自身产品技术逻辑和原理相似的逆变器产品进入光伏业，并通过对产品创新（华为的逆变器没有风扇和熔丝这两个最容易出故障的环节）和建立新的行业游戏规则（开创了智能光伏电站”的新时代）成功入驻光伏。
熟练掌握的技术逻辑，加上可以贯穿行业的国际市场开拓和营销能力，以及丰富的面向B2B企业的经验，都是这次成功跨界的重要因素。
互联网大数据来了
互联网的跨界经验却并不符合以上的逻辑，因为目前来看，互联网已经渗透进了几乎和我们生活相关的所有行业。现在互联网也来到了光伏，阿里与阳光电源联合推出“智慧光伏云”，通过阿里云提供海量的计算、存储和网络连接能力，向太阳能电站提供智能运维服务。
理性的思考互联网对各个传统行业的“入侵”，与其说是“跨界”，不如说是改变了传统的销售、营销、存储以及计算结构。这就意味着互联网的进入，并不是把光伏变成互联网行业，而是把互联网行业的快捷营销、计算和存数据储模式带到光伏行业里面来。丰富并补充传统的销售、营销以及数据存储和计算模式。互联网企业的“跨界”其实更加符合“借智”这个概念。
行业生态
如果把时间推移到几年前，光伏行业还处在疯狂的暴利时代，很多大型外资企业的经理人跨入这个行业之后最大的抱怨就是“这是一个混乱的，没有清晰游戏规则的行业”。这样的评论不能说不对，只能说太过片面和主观。和其他很多发展已有几十年或者百年历史的工业或者能源行业来讲，新能源仍然是一个“蹒跚学步”的年轻的朝阳产业。
不是没有游戏规则，而是游戏规则等待铸造和形成。这就决定了具有狼一样开创和引领精神的企业更加容易适应这个行业。没有清晰的“游戏规则”，就通过竞争来建立良性的利于行业发展的游戏规则，才是适合“行业生态”的企业。
“化学反应”
所有理性的分析，都不如良好的化学反应，遇到对的合作伙伴、对的时机、对的客户甚至对的政策环境，有时候靠的未必都是可以量化的商业数据。这个化学反应会不会发生，发生了之后又会不会持久，真心是看企业的运气以及和这个行业的“缘分”。
再机械化的世界也是人的世界，再数字化的行业也是人的行业，如果再用人生阶段来给光伏一个比喻，那应该是“青春期”，刚刚开始学会理性的思考、刚刚学习商业世界纷繁复杂的逻辑和思维。不管是“跨界”进来的巨头、精英，还是温和改良和变革的光伏企业，联手将这个行业推向更加良性的发展轨道，才是符合所有人利益出发点。
百家争鸣之后，期待是百花齐放。
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