红海战略
走出竞争激烈的光伏上游产业链这片红海，走进淘金产业链下游电站投资的蓝海；组建具有多专业背景的国际化团队，执着海外项目本土化运作的理念；审慎对待国内的电站投资热，机敏把握日新月异的日本市场；开放
关人，毕业于世界顶尖的工业大学--德国亚琛工业大学，获得工学硕士学位。毕业后先于德国联邦铁路能源局从事战略与管理工作。2008年海外归国受聘于保利协鑫能源控股有限公司，任战略分析专家。2009年9月，他不甘
计划在2030年前新增太阳能装机41GW。
阿拉伯国家的风能规划量并不亚于太阳能，虽然该地区被公认为太阳能资源更为丰富。来自世界风能协会的统计显示，沙特将新增风电装机9GW，埃及在红海沿岸
机遇，中国公司需要改变以往单纯销售的进入模式。
乔黎明告诉本报记者：就风能而言，我建议以下三个模式：与国有开发行捆绑，为当地提供项目融资；与政府合作项目捆绑，如中非战略合作；参与市场初创时期的
以及分布式资源来了一番实地考察。虽然舟车劳顿，但收获颇丰。
已辛苦打拼于风云骤变的实体经济领域20余年，57岁的苗连生依然闲不下来。无奈，在光伏这个竞争激烈得令人窒息的红海疆域，一个企业家对于得与
敢这样做，在于资金链能够承受，而且战略节奏上能把握得住。
要在产业冰河期撑下去，加大成本控制的力度是首要任务。英利的一大底气正来源于成本控制能力的增强。其扩产、垂直整合及内部举行的大小战役无不
资源来了一番实地考察。虽然舟车劳顿，但收获颇丰。已辛苦打拼于风云骤变的实体经济领域20余年，57岁的苗连生依然闲不下来。无奈，在光伏这个竞争激烈得令人窒息的红海疆域，一个企业家对于得与舍，快与慢，以及变
，英利在亏损的情况下比拼出货量，这种模式是否理性？大家都在赔钱，关键要清楚赔在什么环节，以及赔的底线，苗连生不讳言有风险，这是很危险的一步棋，我们敢这样做，在于资金链能够承受，而且战略节奏上能
面资源以及分布式资源来了一番实地考察。虽然舟车劳顿，但收获颇丰。已辛苦打拼于风云骤变的实体经济领域20余年，57岁的苗连生依然闲不下来。无奈，在光伏这个竞争激烈得令人窒息的红海疆域，一个企业家对于得与舍
越多，英利在亏损的情况下比拼出货量，这种模式是否理性？大家都在赔钱，关键要清楚赔在什么环节，以及赔的底线，苗连生不讳言有风险，这是很危险的一步棋，我们敢这样做，在于资金链能够承受，而且战略节奏上能
正常。不同选择、能力决定不同结果进入终端市场，同样的行为，却有不同样的玩法。大致可以分为：战术性进入以争取短期生存空间为目的；战略性进入以企业转型为长期目标。现实中，二者的划分却是复杂的，企业家们难免
。正所谓：兵无常形水无常式，在企业成功的案例中，专业化、精准化是一个原则，全产业链化也是一个原则。选择何种战略和选择成功，一定取决于这个企业的资源动员和掌控能力，以及对自己企业这种能力的判断及其选择，这是
日本是2013年发展最快的光伏市场，中外的光伏企业纷纷进军日本，对日本的出货皆呈直线增长。但不同的市场应以不同的市场战略来布局，江苏辉伦太阳能科技有限公司（以下简称辉伦太阳能）面对不同的市场也按照
发展阶段有一套自己的战略。EnergyTrend日前对辉伦太阳能的市场部经理袁全进行了一次深入访谈。
培育、成长、提升
辉伦太阳能于2008年5月正式成立，隶属于江苏苏美达集团（以下简称
产品向提供解决方案的模式华丽转变。差异化的产品带来更多的价值和竞争力，给客户带来更多增值，使我们跳出了同质化竞争红海。现在，我们已是中国最大、全球知名的海外光伏电站一站式解决方案提供商。郭振海说。同样
，朱俊鹏用一片光明四个字来概括了他的看法。他相信太阳能光伏产业在国民经济发展中的战略地位，会得到提升。此次行业低谷，会逼迫企业自身转型升级及战略调整，再加上行业政策的不断完善，使该淘汰出局的企业淘汰掉
始终是我们的历史使命。新能源、新材料等战略新兴产业，是未来我市发展非油经济和低碳节能经济的重大课题。发展新能源产业储君宝座的光伏产业，究竟腹中几多锦绣，胸中几多丘壑?光伏上位蓄势待发今年初，我市经济
发展有限公司与浙江隆德资产在我市签订了战略合作框架协议。今年，双方计划为低碳光伏产业园注资25亿元，启动35万平方米建设区域。大庆高新区管委会总经济师董圣慧认为，作为战略投资者，隆德资产的加盟创新了产业运营
核心问题了然于胸，公司每走一步，人才、财务、市场战略的分寸拿捏很重要，比如，创业初期高速成长阶段，如何培育客户群体，打造品牌，渐渐进入到稳定成长阶段，又应当如何创新管理模式，构建全球市场？战略调整需要
应时而动。
2006年，陈康平和李仙德(现为董事长)、李仙华(现为副总裁)兄弟合作，一起创办了晶科能源，共同组成了坚固的铁三角。陈康平形容三人组成团队优势互补，董事长李仙德熟悉行业，善于制定战略
