《光伏春秋》春秋初兴之全球电池组件巨子（九）

第九节 日本MSK 专光伏精BIPV一举跻身前三 新秀尚德并购乘势跃起

MSK1967年创立，尚德创始人施正荣1965年才出生，老大哥MSK为何愿意被小弟尚德收购?2001年尚德创立时，MSK已经是世界第六。MSK由日本留美美国归来的博士Dr. Tadao Kasahara创立，其品牌也定位为Make Solar Work，其成长历程、战略和成功可圈可点，其专注光伏，专注组件和下游系统集成应用的战略以及BIPV的独特卖点可谓很好，很成功。2005年MSK产出跃居120兆瓦，位居世界第五。2006年被光伏行业后起之秀中国尚德并购整合到旗下。2005年尚德电池和组件产出仅68兆瓦，位居世界第八，2006年也才倍增到160兆瓦，跃居世界第四。为何是尚德收购MSK，而不是MSK收购尚德?为何MSK如此成功却又轰然倒下?为何还成为尚德的包袱?

首先让我们一起来回顾MSK一路走来的创业和成长历程，缅怀其曾经的辉煌和无限的荣耀。

1967年MSK成立，早期只是电子元器件的贸易商。受日本阳光计划的影响，MSK开始关注太阳能，80年代开始太阳能业务，。

1981年开始销售太阳能电池。

1984年开始生产光伏组件，在日本NAGANO下辖的SAKU 市建立组件生产线，选择OEM业务，为主要的光伏组件厂商从事组件代工业务。

1989年随业务发展，工厂移到Yasuharu Saku市。

1992年随日本新阳光的计划，国外品牌计划进军日本市场，顺势代理海外品牌，与美国的Solarex(后被BP Solar收购，成为BP Solar一部分)签署日本市场独家总代理协议。Solarex为当时世界最大的多晶硅电池生产商。

1994年MSK与日本Misawa Homes联合开发可作为屋顶材料替代的光伏组件，销售销售光伏系统。

同年与丹麦KEWET、法国ERAD签署代理协议，同年成立电动车进口分销分支。

1995年随业务在日本之成长，总部从NAGANO迁徙到日本东京新谷。

同年，发布“月光太阳能Solar Moon”——公文包大小可移动光伏照明系统。

同年，MSK以组件产出1兆瓦的产出跃居全球20强前十五之内。

1996年，建设完成NAGANO展示中心，成为太阳能组件系统的展示和测试点。

同年，MSK开始研发非晶硅太阳能组件。

1997年MSK组件产出倍增到2兆瓦，跃居全球第十二。

1998年，发布“光伏屋顶Photovol Roof”——集成光伏系统的屋顶建材。

同年，MSK发布“光伏干燥器Photovol Dry”——地板下的光伏通风系统。

1998年，MSK产出增长到3兆瓦，继续保持第十二。

1999年因其杰出的BIPV产品及其示范项目获得第三届日本新能源大奖。

同年，MSK产品Just Roof获得日本建筑法令第38条的认证。

2000年MSK因其家用光伏系统获得自然资源部长奖。

2000年MSK产出大幅激增到8兆瓦，跃居世界前八。

2001年MSK产出增长到13兆瓦，跃居第六。

2002年MSK扩充产能到60兆瓦，采用世界最快光伏组件生产设备。同年开始国际化步伐，在香港建立办事处，覆盖中国及东南亚市场。

2002年MSK组件产出大幅增长到31.5兆瓦，跃居世界第四。

2003年启动100兆瓦的组件工厂，时为世界最大。

2003年MSK产出大约提升到52兆瓦，跃居世界前三。

2004年MSK国际化步伐加速，进军欧洲市场，选择英国建立MSK Europe Ltd。

同年，在日本南部Fukuoka建立工厂，产能80兆瓦，总产能跃居180兆瓦。

2004年产出跃居80兆瓦，位居世界第四。

2005年MSK继续在日本扩张产能，在日本Hokkaido 建立工厂，产能20MW。同年，MSK总产能扩张到200兆瓦。

2005年MSK产出跃居120兆瓦，最高位居世界第三(单纯组件排名)。

2006年被光伏行业后起之秀中国尚德并购整合到旗下。

其次，让我们来回顾和分析一下老大哥MSK为何愿意被小弟尚德收购?MSK1967年创立，尚德创始人施正荣1965年才出生。2005年尚德电池和组件产出仅68兆瓦，位居世界第八，2006年也才倍增到160兆瓦，跃居世界第四。为何是尚德收购MSK，而不是MSK收购尚德?为何MSK如此成功却又轰然倒下?但是MSK来已成功的战略和英利模式，在面临日本市场政策推出、市场萎缩而欧洲市场急剧增长和欧美中国光伏的快速崛起，成为跛脚之鸭，最终被中国新秀尚德收购，素为可惜，更值得业界深思和借鉴，何谓成功，何谓成功的桎梏，何谓机遇，何谓挑战，何谓今天的成功可能就埋下明天失败的种子。但MSK选择巅峰时期急流勇退，主动出售，委身新秀尚德卖个近2亿美元的高价，可谓精明。

1967年MSK成立之初的六十年代正是日本电子产业兴起时期，创业人利用其留美博士的横跨日本、美国及英文世界的优势，从事电子元器件代理和分销业务可谓选择正确，起步正确。

八十年代石油危机后日本阳光计划和世界光伏应用市场启动，早期光伏应用主要是离网和商业应用以电池为主，且当时主要电池厂商来自欧美，日本才处于电池研发和规模试生产萌芽阶段，因此MSK选择太阳电池作为新机遇与新增长点切入口，1981年销售太阳电池，顺理成章。

随日本光伏市场的启动，夏普、京瓷等开始太阳电池的生产，MSK选择差异化竞争，1984年切入电池的下游产业环节也更相对简单和贴近市场的组件生产，通过OEM为京瓷、夏普等客户服务，MSK的顺势转型升级再次顺风顺水，正确。

九十年代，日本在阳光政策的基础上制定新阳光计划，大幅提升光伏应用补贴和使用规模，日本光伏市场迎来新的发展时机，欧美太阳电池大厂也顺势想切入日本市场，MSK1992南签署独家代理协议，代理当时最大的多晶硅电池Soalrex的产品，既通过代理实现收入增长和业务延伸，同时锁定一些电池用户，又能增强OEM业务，还能提供自身的组件生产的电池来源，可谓一箭三雕，一举三得。

随后，针对日本家用屋顶光伏市场的启动，1994年MSK进一步切入下游，与房屋建筑商和建材商联合开发可替代屋顶的光伏建材，可谓独辟蹊径。

1994年MSK顺势拓展代理业务，代理丹麦和法国厂商的产品，并且顺带进入电动车的进口和代理分销，可谓自然合理。

1995年，在创业近三十年后，将总部从NAGANO迁移到日本经济中心和首都东京，增强全日本的影响力和覆盖力，可谓战略调整正确、及时。

1996年，开始研发非晶硅组件，充分利用非晶硅组件的优点和缺点，扬长避短，后来成功开发light Through组件和Light See 组件打下基础，成为其BIPV业务和系统解决方案的一个重要部分。

1998年MSK顺势推出集成组件和屋顶替代建材的家用屋顶光伏系统和BIPV系统，从而在组件和BIPV与日本光伏巨头京瓷、夏普站在同一阵营，或在BIPV领域略胜一筹，从而打造了MSK的独特业务模式和竞争优势。

到20世纪末，通过近二十年的光伏电池销售、代理、组件OEM和BIPV的开发和家用屋顶的系统的开发和终端市场的切入和渠道的建设，MSK成功的转型升级成为日本光伏终端市场的一个组件、系统和BIPV新兴品牌，具备了进一步发展的条件和德国市场启动的全球大好机遇。

进入21世纪MSK顺势大举扩产，产能和产出快速增长，世界排名也从光伏初兴的前十五名之内，迅速跃居前十，前八，前六，前五和最高的触顶全球并列第四，总体保持前六。随之，2002年布局东南亚和中国，成立香港公司，2004进军欧洲，在英国成立欧洲公司。

2005达到巅峰的产能200兆瓦，全球老大夏普产能400多兆瓦的近一半。

第三，MSK一步步走向辉煌的光伏中兴时代，看起来很正确，为何又会轰然倒下，主动选择被收购呢?

那就让我们再来分析国际光伏市场和产业在光伏中心时代发生的变化吧。MSK走向辉煌和巅峰的光伏中兴时代，也是日本光伏走向辉煌和巅峰的时代，在日本，MSK受到夏普、京瓷、三洋、三菱等传统电子大厂和一线、二线光伏品牌的围剿，品牌生存和发展空间实在有限，只能称为三流品牌;其次日本政府削减补贴过快，使得光伏市场的竞争越来越激烈，MSK只是组件生产，不像夏普、京瓷等具有硅片到组件，组件到系统，从工厂到渠道，从资金到资源的诸多优势，其他企业可以做到堤外损失堤内补，MSK面临原料、成本、价格、渠道、品牌、资金、资源等的短缺、不足、逆势，一直相对走下坡路;而BIPV只是光伏市场1%的份额，MSK成本又更高，自然无法生存和获得更大发展。

与此同时，进入21世纪，WTO使得国际市场从相对封闭走向相对开放和初步的统一，德国的高额补贴模式，引发世界光伏的快速发展，尤其2004德国EEG驱动光伏进入飙升大跃进时代，原料供不应求，硅料、硅片、电池价格节节上升，使得MSK面临成本和价格倒挂的尴尬，难以为继。夏普、BP等可是电子和能源业的巨擘，日本京瓷、夏普和三洋的顺势顺利切入国际市场，MSK就显得力不从心，一个日本三流日本光伏品牌，又如何能够成功打入德国等光伏市场，相反，品牌、渠道等顺风顺水。而最根本最深刻的变化，就是中国光伏的超低成本、超大规模、垂直整合、超速扩张、超速融资使得日本、欧美光伏相形见拙，就连夏普、QCELL、Solar World等超一流企业均不敌这股势头，MSK又何能幸免。

第四，MSK为何主动选择高潮和巅峰时被收购。MSK与许多其他日本光伏企业一样，其竞争力正在不断的被挤压、被蚕食，被掏空，直到一个大的危机作为导火索将可能轰然倒下，而MSK创始人Tadao Kasahara博士不愧是留美博士，他意识到日本光伏补贴政策2005年到头，2006年退出后，日本光伏市场将进一步走向萎缩，到2006年之后MSK可能就此轰然倒下。因此，MSK选择了将自身包装美化，出售而不是上市，目标不是日本企业，而是德国和中国企业。

MSK选择高潮时高价把自身卖了，对了，尚德买了，似乎也对。德国企业竞标价仅5000万美元，而中国尚德挟上市后的资金和后起之秀对日本企业的典礼膜拜，出价1.69亿美元和上浮的7000万美元。是的，尚德排名世界前十之外，产出不足70兆瓦，市值可达10亿美元，2亿美元购买一个产能200兆瓦、排名世界前六的日本光伏老将和前辈，进入最大最难进入的日本市场，进军屋顶、系统和BIPV，整合进军欧美和下游垂直整合，尚德或可捡个大便宜、大元宝。

不错MSK是元宝，但尚德作为后起之秀，尚处于创业期，未能做好战略储备如并购前的人才储备和分布接触如合作、挖角，参股、控股到收购等，前期的战略制定如选择日本还是选择德国，选择组件还是系统配件抑或系统，选择渠道还是选择技术抑或品牌，中期的执行如何把包袱变成动力，后起的协同效应，特别是未来的战略放大1+1>3，变成了1+1<1.5，素为可惜，此为后话。