“这次国企改革的核心是要通过改革，建立适应市场、激发活力、管理有效、监督到位的体制机制，实现从‘管资产’向‘管资本’转变。”施洪祥指出，国投现行的管控体系，决策权过多集中在总部，责任边界不清，子公司活力不足;某些管理职能延伸到三级以下企业，管得过多过细，存在“越位”“缺位”现象;同体监督偏软、问责不到位等。
此次国投在改革试点中，同步推动授权改革和监督体系改革;建立容错机制，为改革创新保驾护航;分类制定人才标准，实施差异化管理和激励。推动子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体，有效激发释放了企业活力。
今年年初国投将14个子公司根据不同情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。在作为充分授权改革试点的国投电力、国投高新，总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外，将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。子公司真正成了独立的市场主体，活力得以有效释放。
授权改革的同时，国投也注重发挥资本纽带作用，抓手之一就是做实子公司董事会。以前，国投大部分子公司都建立了董事会，但重大事项名为董事会决策，实为总部决策。为此，国投使出改革实招：将总部派出董事由兼职改为专职、将总部代行决策改为独立决策、董事对决策终身负责。如此一来，股权董事深入一线的多了，听汇报的少了，主动分析行业风险、寻求对策的多了，被动听指令的少了，确保了授权“授得下、接得住、行得稳”。
此外，针对监督资源分散问题，国投还推行了监督体系改革，推进专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，确保授权到哪，监督跟到哪，打破了“一放就乱、一收就死”的怪圈。
瘦身健体——
“小总部、大产业”初步形成
“火车跑得快，全靠车头带。总部作为国投战略发展方向的把控者，价值管理的实施者，能否瘦身健体，轻装上阵，是改革试点顺利推进的关键。”施洪祥说。
据了解，国投是中央企业中唯一一家投资控股公司,按照投资控股公司的经营特点和管理需要，实行集团总部—子公司—投资企业三级管理，管理层级一直保持在三级以内。2003年公司“二次创业”初期，总部设立了7个部门、18个处，员工人数121人。随着公司业务发展，特别是为满足外部监管要求，公司相继增设或分立出一些部门，总部机构越来越大。
改革试点后，国投专门召开国有资本投资公司试点总部职能重塑优化专家研讨会，听取中央有关部委、国际知名咨询机构和各方面专家的意见。根据国有资本投资公司的功能和定位，提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，确立了“小总部、大产业”的改革目标，着力解决总部职能管理存在越位、缺位、不到位，决策审批过多集中在总部，职能存在交叉，关联职能衔接不紧密，管服并存等问题。
按照下放部分职能、整合交叉职能，推动服务共享、加强核心职能的改革路径,国投重塑优化总部职能,理顺与子公司权责边界。将产业经营职能下沉，能放的、该放的逐步下放子公司，推动股东权利和经营权利相分离;该整合的职能有效整合，缩减管理岗位;推行管服分离、实现服务共享，压缩管理边界;该加强的职能切实加强，着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。
总部职能重塑优化后，国投将建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系，形成决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任
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