我有五个方面的反思。
第一，虽然方向正确，但是我们步子迈得太快了，欲速而不达，拔苗助长早晚会出问题。与我们水电项目过去遭遇的磨难不同，我们一开始进入光伏产业是异常顺利的，这让我们低估了挑战。我们多数高管都是传统水电站出身的，大家对薄膜发电产业实际运营的复杂性、艰巨性估计不足，对快速扩张带来的管理问题、资金需求等估计不足，快速的发展扩张导致汉能的内部管理、文化融合等方面跟不上，无法满足汉能高速发展的要求。
光伏产业的兴起让中国搭上了能源革新的快车，汉能是这一历史机遇的宠儿。汉能选择的薄膜发电既是资本密集型产业，又是技术密集型产业，目前在全球处于领先地位。领跑固然令人欣慰，但缺点就是没有任何经验和模式可以借鉴，完全得靠自己摸索。从2009年至今，汉能已经投进去几百亿了，远远超过了金安桥水电站建设的投资，其中相当一部分的资金也是金安桥水电站等水电的收益。在这样的投入之下，一方面，企业获得了超常规的高速发展，规模迅速扩大；但另一方面，也使战线拉得太长，摊子过大，再加上欧盟对中国光伏的反倾销阻击、国内光伏市场正处在优化调整期，给我们带来了巨大的挑战。
第二，市场经营意识薄弱，过度强调了规模投资作用，忽视了市场营销能力建设。汉能靠水电起家，业务模式是B2B模式，水电站建好了，等着卖电收钱就行了，从来没担心过市场。现在做薄膜太阳能产品，情况就大不相同了。薄膜发电面向的市场更加广阔，拥有更加灵活多样的市场应用方式，客户和最终的用户是我们服务的主体和核心，没有他们的认可，我们就不会有效益，也就不会有持续发展的动力。所以，我们必须转型为真正以客户和用户导向的公司。现在，我经常会问到一个问题：“能卖得出去吗？”如果得不到肯定的回答，我们就停一停、缓一缓，不能盲目冒进。
第三、汉能管理架构复杂，“大企业病”严重。汉能过去有七个子集团，各管一摊，条块分割，横竖交叉，层级很多，审批和决策流程冗长，决策速度太慢，无法对市场状况做出快速、有效的反应，组织庞大，研、产、供、销割裂，资源和管理没有有效地进行整合，自然也没人对整体结果负责，也自然会人浮于事，呈现出效率低下、浪费严重的“大企业病”。没有一套科学完善、高效运营的管理机制，怎么行呢？！
第四，人才作用发挥不够，关键岗位缺乏专业人才。汉能不缺人才，人人是人才，这几年公司也招聘了大量人才，公司给了优厚的待遇，关键问题是：怎样才能最大限度地发挥他们的作用？这些来自五湖四海的人才本来文化背景各异，融合在一起需要时间，更需要形成统一的文化价值观。同时，我们一些关键岗位也缺乏足够的专业人才，尤其是各领域有丰富实战经验的综合专业管理人才。我不反对“任人唯亲”，企业必须要用忠诚的人，但“亲”的人也要结合能力和经验来使用，“任人唯亲”要与“唯才适用”相结合。
第五，开放度不够，缺乏同业价值链的整合合作开发。我们做水电时，低调务实、自我封闭的风格有助于公司发展。但是，当进入全产业链、多环节布局、以客户为导向的薄膜发电领域，这种自我封闭的风格已经完全不合时宜了。
薄膜发电产业链条长，每个环节都拥有巨大的市场空间，同时也有着较大的市场拓展难度。仅仅靠汉能一家企业，再大的实力也很难把产业链的每一个环节都做到位。而汉能一直都是自己埋头苦干，专注于技术并购，技术研发，装备制造业，都是自己做，很少进行同业价值链的整合合作开发；所采取的融资模式也没有很好地利用社会资源。
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