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专访“架桥者”曹仁贤:没有逆变器我们什么都不是!

发表于:2015-02-10    

  老大的反思:以协同效应为基础

在组件、电站收购环节还陷入“老大的烦恼”时,阳光电源到现在已经当了十几年的中国逆变器老大。如果将光伏行业比作马拉松,“老大”做为领跑者往往会控制不住节奏。光伏行业波动极大,光伏企业做到第一后并不能像其它行业一样守成而是必须开拓进取,不断调整策略,但却往往会迷失方向。“老大”要为同行探索方向,要为行业维护秩序,也要为了在技术上占领制高点付出更多,但往往由于错误判断甚至仅仅提早估计了趋势的来临,就损失惨重。

曹仁贤坦言,“一艘船,到底往哪个方向作调整,保证船不偏离航线?要时时自我反省,自我剖析。重点是趋势在哪里,谁和趋势作对会死的很快。这需要丰富的经验积累和行业深度理解。我们这几年一直做三年的滚动目标和计划,用科技工具辅助,对行业初步预测和判断,IBM也给了我们很多建议,哪些坚决不做,哪些业务加强,哪些有困难要坚持住。”

“阳光电源开展新业务之前,都要考虑是否具备协同效应。我们成立了独立于营销的单独运维机构,开展租赁储能装置、提供微网解决方案等业务,并推出了最新的故障诊断方案,通过与IBM的合作,全球的光伏电站都可以在阳光电源总部进行诊断,我们开发了转换效率最高的新能源汽车控制逆变器等等。这些业务的普遍共性就在于都是围绕着逆变器而展开。”

在制定公司战略和重要产品设计时,曹仁贤总会亲自上阵,研发部门吵架是家常便饭。“在阳光内部,重大的产品和投资决策,没有反对票反而通不过。”

阳光电源内部真正决定研发方向的不是研发经理,也不是客户经理,而是产品经理。“研发创新要具备超前意识。客户经理接触客户,收集客户需求,以满足客户为目标;研发经理则是针对技术,以实现功能和提升稳定性为目标。在这两个群体之间,对需求合理性的判断、对边际成本的控制、对是否具备客户价值的判断、对产品市场竞争力和未来生命周期的判断,是由产品经理来进行的。协调客户经理和研发经理,决定哪些需求是需要到产品上来实现的。”

“我们的策略是坚持聚焦主营业务,进行协同和周边创新。阳光电源的多元化是周边多元化,例如储能、新能源汽车、电站整体解决方案等,围绕着新能源电力展开。”在阳光电源的战略布局中,逆变器始终是那个用以画圆的“半径”。“提到逆变器,客户就会想到阳光,这就是我们的品牌价值。”曹仁贤有这个自信。

“对客户的需求要有所判断,选择那些对他们真正有用的产品。曾经有家国内企业要求先DC-DC(直流-直流),再转成交流,说能提升1%,但事实证明,这样做成本增加了很多,可靠性不行。”曹仁贤说,“客户提出的需求五花八门,我们同样也有错过机会的,但下次一定要纠正。选择研发方向是个民主的过程,少数服从多数,并且从评判标准至研发能力,再到把握能力进行取舍。”

广东深圳机场10MW屋顶光伏发电项目(该项目全部使用阳光电源箱式逆变房,是对机场等项目场地在已有建筑使用、施工动土等方面严格管理情况下的最佳解决方案。)

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责任编辑:solar_robot
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