老大的反思：以协同效应为基础
在组件、电站收购环节还陷入“老大的烦恼”时，阳光电源到现在已经当了十几年的中国逆变器老大。如果将光伏行业比作马拉松，“老大”做为领跑者往往会控制不住节奏。光伏行业波动极大，光伏企业做到第一后并不能像其它行业一样守成而是必须开拓进取，不断调整策略，但却往往会迷失方向。“老大”要为同行探索方向，要为行业维护秩序，也要为了在技术上占领制高点付出更多，但往往由于错误判断甚至仅仅提早估计了趋势的来临，就损失惨重。
曹仁贤坦言，“一艘船，到底往哪个方向作调整，保证船不偏离航线？要时时自我反省，自我剖析。重点是趋势在哪里，谁和趋势作对会死的很快。这需要丰富的经验积累和行业深度理解。我们这几年一直做三年的滚动目标和计划，用科技工具辅助，对行业初步预测和判断，IBM也给了我们很多建议，哪些坚决不做，哪些业务加强，哪些有困难要坚持住。”
“阳光电源开展新业务之前，都要考虑是否具备协同效应。我们成立了独立于营销的单独运维机构，开展租赁储能装置、提供微网解决方案等业务，并推出了最新的故障诊断方案，通过与IBM的合作，全球的光伏电站都可以在阳光电源总部进行诊断，我们开发了转换效率最高的新能源汽车控制逆变器等等。这些业务的普遍共性就在于都是围绕着逆变器而展开。”
在制定公司战略和重要产品设计时，曹仁贤总会亲自上阵，研发部门吵架是家常便饭。“在阳光内部，重大的产品和投资决策，没有反对票反而通不过。”
阳光电源内部真正决定研发方向的不是研发经理，也不是客户经理，而是产品经理。“研发创新要具备超前意识。客户经理接触客户，收集客户需求，以满足客户为目标；研发经理则是针对技术，以实现功能和提升稳定性为目标。在这两个群体之间，对需求合理性的判断、对边际成本的控制、对是否具备客户价值的判断、对产品市场竞争力和未来生命周期的判断，是由产品经理来进行的。协调客户经理和研发经理，决定哪些需求是需要到产品上来实现的。”
“我们的策略是坚持聚焦主营业务，进行协同和周边创新。阳光电源的多元化是周边多元化，例如储能、新能源汽车、电站整体解决方案等，围绕着新能源电力展开。”在阳光电源的战略布局中，逆变器始终是那个用以画圆的“半径”。“提到逆变器，客户就会想到阳光，这就是我们的品牌价值。”曹仁贤有这个自信。
“对客户的需求要有所判断，选择那些对他们真正有用的产品。曾经有家国内企业要求先DC-DC（直流-直流），再转成交流，说能提升1%，但事实证明，这样做成本增加了很多，可靠性不行。”曹仁贤说，“客户提出的需求五花八门，我们同样也有错过机会的，但下次一定要纠正。选择研发方向是个民主的过程，少数服从多数，并且从评判标准至研发能力，再到把握能力进行取舍。”
广东深圳机场10MW屋顶光伏发电项目（该项目全部使用阳光电源箱式逆变房，是对机场等项目场地在已有建筑使用、施工动土等方面严格管理情况下的最佳解决方案。）
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