对于球队来说，进攻防御一样重要，各占一半，这其实是模块化管理。现在很多球队分不清，只想着进攻，其实要让每个位置发挥最大优势。企业也一样，我们原来是纵向横向都有单一公司，现在我们是一个完整产业链就是一个公司。业务板块方面，现在的主业——光伏产品制造还是进攻型，虽然不扩产，但在想办法兼并重组转型，并紧跟国家大政策，同时往外走，在境外建厂，开展合资合作，这些战术都是进攻扩张型的。农业和物流服务业也都是进攻扩张型的。地产算是防御型的，今后弄点养老地产，基于员工需求，不求大发展。从部门结构来看，结算中心属于防御型的，而技术中心等部门正在大张旗鼓地和以色列、荷兰、德国、美国进行合作，也属于进攻型的部门。
英利赞助了两次世界杯，两次赞助世界杯的策略不同，相同的是主办国都是我们的新市场。不同的是第一次我们就是亮亮相，让世界听个响。而这次
巴西世界杯我们针对性非常强，不同球队出来的时候我们的广告会出现不同语言，并用“光伏入户”概念对国内民众远程放射，因为光伏产品本身就是一个很普通的电器产品，早晚会像消费品一样进入市场。
中国的企业，如果还在国内市场折腾，意义不大。上届世界杯，英利在线浏览达1.6亿-1.8亿人次，今年应该超过10亿人次。中国大型央企、民企等都该用各种营销手段，不仅是体育营销，在全球各地建立市场，融入全球，提升品牌，这也是提升中国软实力的最佳时机。营销体系、品牌战略也不能老用老方法，要持续且急不得。我们从2005年就在赞助一些体育赛事，2010年第一次赞助世界杯，到这次世界杯之间的4年，我们怕被大家忘了，就又赞助了拜仁。
比赛还在进行，球员仍在奔跑，但心要静，有静然后才能动。企业也一样，我的心比较静，该进攻的时候也特别狠，该后撤时会一把撤到底。全球的价格战是我挑起的，因此欧美日本，包括中国，有很多同行骂我。其实即便我不这么做，整个市场也会这么做，只是我做得狠一点而已。
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