专业化VS多元化：各有利弊取舍在己
近几年来，一些光伏企业搞副业、涉足其他领域的事例，已经越来越多，前有尚德、英利这样的前辈，相信向日葵也绝不会是最后一家。纵观它们的发展路径，要么是主动的战略业务扩张，或者是在困境面前被迫寻求多元化来分散主业压力、“墙内开花墙外香”。说到底，光伏企业不务正业，搞“混业经营”的做法究竟是利还是弊？
行业里对此向来是“公说公有理、婆说婆有理”。正如英利的苗连生，有人很认同多元化思路，正如不把鸡蛋都放在一个篮子里，拓宽业务能适时缓解主业的压力，从而在行业危机之时降低风险系数，避免“一棵树上吊死”。此外，寻找新的商机，还能发掘新的利润增长点，而且不同业务之间还有可能共享资源、协同发展，达到“1+1>2”的效果。
当然，反对者的看法同样不无道理。对于英利进军橄榄油，就有分析人士认为，一家新能源制造企业进入快消品行业本身就是极大的风险，英利在这方面经验的缺乏更是其一大软肋。尤其在光伏业陷入低潮的形势下，需要集中精力进行突围，而不是将有限的资源耗散到其他不相关的领域。
如果跳出光伏业，放眼整个产业界，专注主业和混业经营这两方面的成败例子应该说都不少。曾经如雷贯耳的影像业巨擘柯达，最终落得破产的下场固然令人扼腕，但这与其在全球数码大潮下仍不思变通转型、困守胶片业务老路，最终“一条路走到黑”无疑有着莫大的关系。同样，鲜为人知的是，芬兰手机巨头诺基亚已有近150年的历史，而最开始是从造纸业务发家的，但正是看准了移动通信时代果断转型才一跃成为家喻户晓的品牌；也正是因为过分沉迷以往的辉煌，在智能手机浪潮中败下阵来，最终不得不委身下嫁一个才30多年历史的苹果公司。
而企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长，盲目扩张而陷入经营困境的事例也俯拾皆是。海尔集团曾经一度打入保健品市场，推出了针对所谓“亚健康”的保健品“采力”，结果是自己患上了“亚健康”，最终惨淡收场，还导致其成功形象受损。史玉柱的巨人集团曾经在汉卡领域居于国内领先地位，但本世纪初转而开发保健品脑黄金，在脑黄金刚取得成功时，又迫不及待开拓房地产市场；多条战线同时出击，到头来不但副业尽失、连主业都跟随沦陷，最终企业被彻底拖垮。
说到底，专注主业未必就能笑到最后，不务正业也不意味着就一定是瞎折腾；企业定位是需要明确的，究竟是专业化道路还是多元化经营，需要审慎为之。就向日葵来看，主业刚有起色、元气尚未恢复，这就挟巨资冲进一个尚停留在概念炒作的领域，无疑是舍本逐末的危险游戏。毕竟，要是跑到阳光的暗影里，向日葵终究是要枯萎的吧。
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