光伏企业转型

供不应求很快将转变为供过于求，因此高纪凡开始创业后的第三次转型和升级。借助幕墙业务的成功和积累的资金，1999年天合开始成立研发中心，研发中国第一个“太阳能房”(也即“太阳能源建筑系统”样板房)，将
，尤其是尚德和英利的在上游的成功和国际光伏市场和产业的启动和快速成长，使得高纪凡开始了第四次创业、天合的第三次转型升级，走向上游和垂直一体化，走向国际化。2004 年秋开始了垂直一体化模式的扩展规划，迁入

布局和捡便宜，等待复苏时期的收获，英利六九硅业得以进一步加快步伐。 以金融危机为拐点，英利开始二次创业，二次转型和升级，实现战略铸底，那就是从已经拥有的从硅片到组件加工成本最低不足1美元/瓦的中间环节
加工优势，转型到硅料到组件的最低原料和产品成本优势。这是晶硅光伏行业此前吃大亏的地方，也是电池组件以及硅片等中间环节吃大亏的地方，更是薄膜行业First Solar得以成功的根基。 宝剑在手，长剑

起源于市场和安装服务，走垂直整合道路，并且于1999年在德国上市，给德国企业界和世界光伏业界不啻投下原子弹，这带动了德国新一轮的创业潮和光伏企业和产业发展。 1999年底，世纪之交，四个懂技术、生产
，成本更低，QCELL没有意识到其优势将变成其成功的桎梏和未来失败的诱因和阻止其战略转型升级的障碍，这一切要等到金融危机后QCELL濒临绝境时才想到，只是为时已晚。 进入光伏战国时代，中国光伏快速崛起

垂直一体化模式的世界教父和光伏大王。 其垂直一体化使得其继续保持德国及欧美晶硅光伏企业最强的竞争力和最高毛利率之列，并且及时转向德国外市场和下游系统应用，转型市场渠道和增值应用，继续成为德国光伏市场的
Solar World再次成为中国光伏转型升级的样本，尽管Solar World AG也在寻求新路和新生。 后来，2011年的全球光伏产业产能严重过剩，Solar World等欧美光伏企业遭遇亚太企业的

光伏春秋巅峰时期和金融危机之后一枝独秀，一往无前，如入无人之境。2006年底First Solar 上市后，又开始战略转型和升级，在继续做大做强组件业务的同时，开始涉足系统集成和电站项目工程业务
，战略目标就是到2012年(甚或2015年)实现组件之后的系统成本最低，并且同步规划了下一个十年的战略目标，试水电站投融资和运营，为第二次转型和升级打下基础，到2015年(甚或2020)实现光伏发电

了。 德国光伏装机六年倍增20倍，也带动全球光伏装机从1999年百兆瓦，历经短短六年，进入1000兆瓦时代，增长12倍。 德国的高额上网电价带来了光伏市场新的发展模式，那就是从家用消费型转型到投资
世纪光伏春秋中兴时代，德国光伏企业和产业顺势崛起，硅料行业德国瓦克也顺势崛起，成为行业第二。硅片行业，PV Crystalox 170 MW (Germany, UK), 以及Solar World

，1999年突破80兆瓦大关，高达86兆瓦。 第八个突破是日本光伏企业首次双雄称霸，占据全球冠亚军，双双跨越30兆瓦大关。1998年京瓷产出增长60%达到24.5兆瓦，首次超越西门子;1999年京瓷
七国集团是否能够转型成功，还是沉湎在高福利的包袱上，而被作为后发国家的亚洲甚或金砖四国之类新兴经济体快速崛起，逐步追赶甚或超越。 社会各界议论最多的就是作为欧美发达国家代表的西方七国集团，尤其是美、日

2010年有百万屋顶和家庭安装使用太阳能热水器或太阳能发电系统。 美国作为现代石油的发现国和几个超级石油生产大国和输出国，促进了世界以煤炭以基础的能源、工业、经济以及社会的转型升级，用石油取代煤炭
经济以及社会的以石油取代煤炭的转型升级。 但当海湾生产国家渐渐的发现自身只是原油生产国的土地出租方，绝大部分的利益被石油开发商和石油冶炼企业和销售商攫取，随伊斯兰民主民族意识的觉醒，尤其基督教文明的首

超量、便宜的石油彻底改造和打造现代西方的高能耗低成本的大规模工业，日本尤甚，但七十年代的三次石油危机使得日本工业和经济基础面临根基动摇的危机。日本由于自身能源不足，日本被迫转型大力发展低能耗工业
发展壮大、技术进步和成本下降。 但危机危机危中有机，正因为如此，日本的经济转型较早，如今的环保工业，低能耗工业再次引领世界，日本总的能源供应几乎保持平稳态势，新能源的增长率是总能源增长率的10倍

亚洲金融危机带来的市场的不景气，MEMC顺势利用，捉住时机，成为一个系统转型、积极利用的平台(use negative market conditions as a learning platform
。从1997年到2002年，MEMC累计亏损10亿多美元，而上市募资仅4亿多，MEMC不得不走向再次重组，换奶娘。 亚洲金融危机让MEMC等公司也变得遍体鳞伤，经过这几年的艰难挣扎和转型，MEMC开始