在中国完成了从实验室到生产线的变身，并以2000亿元的行业总产值、4.7%的平均利润率，累计装机容量4318万千瓦的规模，成为全球最大市场。
从2006年至2015年，光伏在中国完成了从实验室到生产线的变身，并以2000亿元的行业总产值、4.7%的平均利润率，累计装机容量4318万千瓦的规模，成为全球最大市场。
1963年8月27日，听完马丁•路德•金最著名的演说《I have a dream》后，时年22岁的鲍勃•迪伦，用口琴和木吉它唱了《答案在风中》(Blowing in the wind)，诉说一个年轻人对美好前景的无力感。其实，对未来充满无限憧憬，但无法在当下给出确定答案的，不仅是40多年前的美国社会，还有今天的中国光伏产业。
从2006年至2015年，光伏在中国完成了从实验室到生产线的变身，并以2000亿元的行业总产值、4.7%的平均利润率，累计装机容量4318万千瓦的规模，成为全球最大市场。
业绩背后，从业者们对于路线、策略、模式和技术的选择却从未停止——无论借力还是自力，分布还是集中、多晶还是薄膜、垂直还是专业，争论始终没有答案。
不确定的主流技术，也促成了中国光伏在过去10年的快速进步——围绕着降低光伏转换率和光伏成本两个核心内容，技术创新层出不穷，大家都希望快一点看到主流，就像燃油汽车后来一统行业那样。
或许用不了很久，这一天就会出现，但相信那时候，人们反而会格外怀念刚过去的这十年，因为只要答案在风中，争论在继续，创新动力就会无穷无尽，行业模式就能推陈出新，从业者也越发沉着理性。
既然如此，争论又何妨?
路线之争：本土化vs国际化
作为“舶来品”，光伏在中国出现的第一个问题，并非技术，而是路线。
2005年，决定二次扩产的尚德集团召开董事会，讨论纽交所上市的方案，随后，董事会成员的连番提问，让本来信心十足的施正荣犹豫了。毕竟，这是中国光伏企业第一次提出海外上市。
当时，伊拉克战争仍在继续，全球石油市场进入“高价时代”。几乎同一时期，德国、美国、日本相继推出了可再生能源相关的法律和目标。而光伏，则成为解决石油严重依赖的希望之一。
可以说，中国之所以赶上全球光伏产业化的头班车，很大程度上，是一些在海外看到了光伏魅力且技术出身的年轻人将其带回国的结果——因为在2000年左右，国内还很少见到市场化的光伏项目，甚至连组件、电池板等概念也不为人所知。一直跟踪光伏行业的社科院研究员万军回忆当时的环境，就是“大家都知道，这个东西好，但不知道能做什么。”
这种情况下，去海外寻找支持不可避免。从2005年到2009年，一直有人批评中国光伏是“两头在外”——原材料与市场都备受国际市场的制约。其实，不仅这两个环节，融资和团队也带着较深的海外色彩。
金融危机爆发前，已有10家中国光伏企业在海外成功上市，光伏企业的总市值一度达到250亿美元。其中，常州天合、江苏林洋等企业的第一笔投资，也来自外国投行。
在英利、尚德等公司的团队中，有来自美国、澳大利亚、香港等地的职业经理人身影。最为人称道的例子是，曾在普华永道供职10年的李宗炜，以CFO的身份，推动英利成功进入“世界杯”赞助商团队名单。
对海外资源的运用，曾经让光伏行业迎来一段难忘的好时光。但2008年后，全球经济状况整体不景气，欧美连续对中国光伏企业“双反”，原本价廉物美的产品不再被人问及。更可怕的是，过剩周期的大趋势不可逆，外国投资人和经理人失去信心，当时两个最典型的例子，一是中概股市值的急剧下滑，二是不少国际经理人的悄然离去。
与之相对的是，更多的本土光伏从业者快速崛起。其中的典型代表，在2009年1月临危受命的晶澳太阳能董事长靳保芳就曾回忆：“美国、欧洲产品的‘双反’给我们带来的压力很大。”
行业和人，有时道理相通。海归最大的压力往往是水土不服，而作为标准的“舶来品”，光伏从业者开始希望走“国际化”路线。但国际化成功与否的衡量标志，取决于它能否本土化。如果在技术的层面不能够消化吸收，出现创新，海外资源终究难以化作内生动力，外部压力也终究无法回避。
于是，当最初的狂热归于理性之后，中国光伏从业者开始拓展国内市场，企业不再单纯模仿别人，甚至买下技术只做加工，而是通过国际化的过程来学习、积累，磕磕绊绊地开拓融资、研发和应用市场。2014年，一些研发核心技术的企业，又开始了海外的新动作。而这次的国际化，已经不同于2009年应对“双反”的紧急回避、也不同于2012年对盈利点的亦步亦趋。企业的目标诉求，已经不仅是获得最快的回报，而开始在模仿中找到自己。
战略之争：一体化vs专业化
6月21日，特斯拉传出收购SolarCity的消息，公告透露出的收购意图，并非如很多人猜测那样，是“老大哥”要拉“小兄弟”一把，而是充满“马斯克”式的理想——建立一站式商店，顾客可以无缝获取太阳能解决方案。对于未来的SolarCity，马斯克特别强调，这将是“全球唯一”的“垂直一体化能源公司”。
但在中国，“垂直一体化”的概念在光伏行业早已不陌生。产业链初建时，选择“一体化”还是“专业化”就成为一个问题。
最初，专业化更占上风——洛阳中硅和新光硅业主攻硅原料，浙江昱辉、赛维LDK生产硅棒和硅片，无锡尚德和中电光伏则在电池片重点发力。因为布局不同、规划各异，模式很明晰。更为关键的是，这种分工明确的状态，给人留下了光伏行业处女地多、机会均等的良好印象，继而引发了更多人的跟进。
很快，行业就开始倾向于“垂直一体化”，而一体化的方向也很单一——向上游使劲延伸。
确切地说，这种变化开始于2006年，并在2008年进入高潮。
当时，位列福布斯中国财富榜第六位的彭小峰拿出半数身家，赶赴苏州，迅速把百世德太阳能归入赛维LDK的门下;昱辉阳光董事长李仙寿则表现出了浙商敢闯敢做的一面，拿出26亿元，在四川做起了一个产能3000吨的多晶硅项目。
而在驱动扩张的因素中，最直接的无疑是价格。2003年，多晶硅平均售价约为25美元/公斤，但此后5年，价格一路看涨，2008年，已经达到400多美元/公斤。
另一个原因来自投资者。在光伏企业赴美上市潮一年后，人们发现，相对于专业化企业，垂直一体化的公司在某种程度上更为海外投资者青睐。
新能源行业分析师周涛指出，一体化解决了多晶硅供应紧张导致的进货价格风险和无法开工的问题，同时，当一体化规模达到一定程度后，整体成本也可以大幅降低。
但周涛并没有指出另一个关键：垂直一体化的前提条件，是产业集中度较高的行业。如果达不到这个要求，就无法做到实现更高的生产效率，会让一体化的企业相形见绌，一旦遇到价格走低和行业不景气，企业利润反而会被连累。
2011年，“一体化”推崇者英利集团董事长苗连生就曾中招。当时，他忍痛对“六九硅业”减持近23亿，还被外界视作断臂求生的典范，随后，部分企业也开始减少对上游项目的关注和投入。
实际上，近10年来，IT和消费电子领域都出现过这样“分久必合、合久必分”式的洗牌。比如微软，在把windows从电脑中分离出来后，一跃成为软件行业大拿，而后来，软件利润逐渐走低，微软决定重新建立“软硬一体化”模式——通过家用游戏主机Xbox360，回归设备制造。
之所以会出现这样的局面，是因为行业状态从狂热走向理性，红利变成微利。复星集团董事长郭广昌曾说，在微利时代，企业能够生存下来，更好的发展，更具有竞争力，是因为做得扎实，一定要有实实在在赚钱的东西。
对于光伏企业，与其纠结于一体化或专业化，不如把工夫用在更扎实的精细化上——转变旧有的粗放型经营方式，在产业链中发现并挖掘零碎的利润空间，积少成多、由浅做深。
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